此时，CEO比尔·乔治面临着选择：如果放弃多元化回归主业，美敦力可以偏安于心律管理业务，可能在未来被收购，成为一家械企巨头的心律管理部门；或者他可以选择放手搏，通过并购重获增长。他最终顶住了内部压力，选择利用当时股票市场的高估值开始收购。

在比尔·乔治带领下，1998年下半年至2001年美敦力共斥资136亿美元拓展了外科（脊柱外科、耳鼻喉科、外科技术）、糖尿病两个领域，并补强了心血管业务，支架业务也于2000年恢复正增长（1999年对Sofamor Danek和Arterial Vascular Engineering的两起并购直接让美敦力成为脊柱和冠脉支架两个细分市场的全球第一）。心律管理业务收入占比由1988年的78%降至2000年的50%，心血管业务收入占比由1988年的10%升至16%，神经相关业务收入占比由1988年的12%升至25%，此外公司还发展了心脏外科业务。

到2002年，美敦力的业务包括心律管理、冠脉、主动脉和外周血管、心脏瓣膜（以上构成2014年后的心血管事业部CVG）；脊柱外科、耳鼻喉科、神经刺激、外科技术（以上构成2014年后的恢复治疗事业部RTG）以及糖尿病（Diabetes）。除后续收购自柯惠的业务外，已与今天的业务结构基本一致。

在并购进程中，美敦力在1999年花了一整年时间进行战略研究，并于2000年初提出Vision 2010，即为慢性病患者提供终身解决方案。公司的战略研究得到了以下成果：

• 开发患者管理解决方案：利用互联网等新兴信息技术改进产品、赋能医生和患者，帮助医生进行监控，帮助患者更容易地获取信息。基于此，公司推出了使医生可以进行远程监控的CareLink等产品。

• 发现好的领域：通过患者人数-未被满足的医护需求四象限矩阵，公司发掘了当时适宜进入的领域，包括心力衰竭、中风、听力障碍、骨质疏松、胰岛素依赖糖尿病等。公司也使用人口-人均GNP矩阵探讨了各地区的医疗市场机会。基于此，公司通过并购进入了脊柱、耳鼻喉科、胰岛素泵行业。

• 技术研发与投向策略：通过技术-市场矩阵得到四类组合，即增强现有市场的现有技术（如锂电池之于锌汞电池驱动起搏器）、利用现有技术开拓新市场、被新技术颠覆现有市场（对当前业务造成危险）、新技术和新市场（需要不断观察）。公司认为要保持对颠覆性技术的关注，允许探索新技术并快速行动，并投资于一些远期才可能得到应用的技术。

美敦力在进入外科、糖尿病细分领域时，第一，选择增速快而非成熟的赛道：在骨科中选择增速较快的脊柱而非关节和骨科（从技术上看，关节和创伤技术进入成熟期，产品同质化程度高，而脊柱手术难度最高，发展较晚但行业规模增速高于关节和创伤。从竞争格局上看，关节和创伤行业较脊柱更为集中，关节/创伤/脊柱行业 CR4 分别为85%/88%/63%，且关节和创伤格局长期维持稳定，被强生、捷迈、史赛克三家牢牢占据），在糖尿病中选择胰岛素泵而非血糖仪 BGM（试纸和指血血糖仪分别发明于1965和1970年，经过三十余年技术迭代，到20世纪末，血糖仪BGM已成为成熟。1999年MiniMed推出了世界上首个CGM产品，但该公司的主业为胰岛素泵，胰岛素泵能够全天候地为患者提供胰岛素输注，带来更好的血糖管理效果）；第二，选择业内第一的公司高价进行收购：1999年以36亿美元10.5倍PS高溢价收购全球骨科脊柱巨头Sofamor Danek（1997年该公司占全球脊柱植入物60%以上场份额）；2001年以38亿美元现金和12.9倍PS高溢价收购胰岛素泵巨头MiniMed（被美敦力收购前，MiniMed占据了全美新售泵市场80%的市场份额）。

2001财年到2009财年，糖尿病业务收入从2.8亿美元增长至12.4亿美元，复合增速达18%。脊柱业务收入从6.3亿美元增长至35.9亿美元，复合增速达24%（在此期间仍在通过并购不断丰富产品线）。

1997至2001财年，公司收入从24.38亿美元增长到55.52亿美元，年化增速22.8%；员工人数从11,722人增长到23,290人，人效从20.8万美元提升至23.8万美元。

美敦力不仅销售额增长，而且在产品开发方面也处于领先地位。据美国专利商标局统计，1969年至1998年9月期间，美敦力获得了全球最多的医疗器械专利；为保持行业竞争力，美敦力在2000财年投资近5亿美元用于研发。

新世纪高潮与低谷的十年（2001~2010年代）：接替乔治的是小阿瑟·柯林斯，于1992年加入美敦力，此前曾负责雅培全球诊断业务，1994-2001担任乔治手下的COO，在20世纪90年代未企业并购方面发挥了重要作用。乔治2002年辞去董事长一职，柯林斯当选为新一任美敦力董事长。公司沿着世纪之交所确定的战略不断前进，通过收购进一步完善各赛道的产品线，并保持对新技术的关注。

2002年，收购方面，沿着消融系统、骨科脊柱各收购了一家公司用于补充现有领域产品线的不足；自研方面，一是推出了脊柱融合手术的基因工程骨生长产品，二是与微软和IBM合作推出了世界上第一个远程监控系统，旨在通过互联网将数据从患者设备安全地传输给医生。

一切都顺风顺水，看似不出意外的时候意外紧接着就找上门了。2002年，美敦力冠脉支架专利侵权向波士顿科学支付了1.75亿美元赔偿款，同时还涉及到强生的支架专利纠纷可能还要面临2.71亿美元的判罚。2003年，美敦力旗下的脊柱业务部门因向医生提供非法回扣接受调查，进一步的不确定性出现。

2004年，美敦力植入式除颤器出现故障可能导致4名患者死亡，随后宣布召回1800台设备。我们开篇提到，美敦力进入快速增长的支架领域时因为产品晚于竞争对手面临量价齐跌的窘境，现在依旧如此，竞争对手通过推出旨在防止冠状动脉重新阻塞的药物涂层支架始终压的美敦力抬不起头，不得已情况下，美敦力与雅培实验室成立合资企业，开发涂有雅培药物的美敦力支架并希望在2005年底前将该产品在美国上市。

2003-2006这四年间，美敦力一直疲于四处救火，所以无暇顾及业务扩张，基本没有收购动作。2005财年，公司整体收入增速从2002财年的下降至10.65%。2006年，美敦力经导管肺动脉瓣膜获批CE（2010年获批FDA）。

2007年，柯林斯卸任，威廉·霍金斯担任CEO并于次年担任董事长，霍金斯此前担任美敦力血管部的CEO，他本人后期还当选为美国工程院院士。该年，美敦力以39亿美元的价格收购竞争对手Kyphon，由此成为了全球最大的脊柱产品生产商（两家公司在业务上具有极强的互补性：①适应症：美敦力的脊柱产品集中在脊柱侧凸和腰椎间盘退变性疾病，Kyphon的产品针对椎体压缩性骨折（VCF）和脊椎狭窄等疾病；②患者年龄：美敦力的产品面向年轻病人，而Kyphon的产品针对老年病人；③医生群体：美敦力主要服务于整形外科和神经科的外科医生，Kyphon则拥有相当一部分的介入放射师和介入神经放射师的客户。二者的融合使美敦力具备了更全面的脊柱产品线，同时，美敦力的全球营销能力将有助于Kyphon产品在海外市场的销售。此后的十多年间，脊柱业务收入占美敦力整体收入的比重一直在20%以上）。

不过，此时的美国已来到了金融危机前夜， 2008年，全球爆发金融危机。2010年，奥巴马上台，美国轰轰烈烈的奥巴马医改（平价医疗法案）开始推动，医疗控费趋势愈演愈烈，叠加经济危机，2009-2010年，虽有收购但仍难以抵消收入的大幅下滑， 2010财年美敦力整体收入增速已降至8.34%。

世纪之交的大并购完成后，公司2002财年的业务结构为：心律管理占比45.9%、心血管占比22.2%、脊柱占比12.2%、外科技术占比3.7%、神经调节占比11.6%、糖尿病占比4.4%。而2010财年的业务结构中，脊柱、外科技术、糖尿病三项业务占比分别增长至22.1%、6.1%和7.8%，而原有的心律管理、心血管和神经调节业务占比则相应下降，反映了世纪之交所并入的赛道增速明显快于公司整体。

资料来源：美敦力财报

• 重组公司组织结构和执行委员会，扩大国际市场部门话语权。改革后事业部获得全部的损益表权责，负责制定资源配置等计划。美国以外被分为七个大区，大区总裁直接向CEO汇报并进入公司执行委员会。大区总裁负责执行各事业部制定的计划，地区事业部经理直接向事业部总裁汇报；

• 将全球化的首要任务从开发低成本产品转向市场培育、医生和患者教育。设立商业模式创新卓越中心（BMI），根据各个市场的情况制定合适的商业计划；

• 通过反向创新（将发展中市场的产品创新引入发达市场）进入中低端市场。

强调产品经济价值

• 把握“基于价值的医疗”（Value-based healthcare）趋势。基于价值的医疗的一个重要特征是捆绑支付，即覆盖从诊断到康复整个周期的支付。公司可以借此趋势提供全流程的慢病管理服务；

• 提高产品经济价值，如用于心律管理器械和神经刺激器的TYRX包膜，可以显著降低感染发生，节约医疗成本；

• 除了面向医生之外，还要关注医院管理者、保险支付方和政府的需求和利益。

疗法创新

• 创新（Innovation）：改进已有产品的临床价值、降低产品成本，如起搏器、新一代药物洗脱支架、手术辅助系统、吻合器等；

• 发明（Invention）：开发新的疗法，如介入瓣膜、胶囊内镜、取栓支架、植入式心电监测仪、去肾神经术等；

• 颠覆（Disruption）：变革现有市场的技术或产品，如人工胰腺、手术机器人、冰冻球囊消融、无导线起搏器、创新血液透析系统等。

随着企业规模的扩大和业务种类的丰富，实现合理的资源配置成为械企领导者最重要的任务，体现为并购和技术研发的战略选择。特别是当整个医疗器械发达市场的增速降至低位，发掘有成长性的大赛道成为决定大械企增速的关键。2011年至今，公司继续保持对新技术趋势的关注，不断通过现金方式并购尚未成熟的新技术公司。

但真正奠定美敦力如今地位的还要说2015年对柯惠医疗的巨额并购，美敦力通过现金加股权的方式以近500亿美元的价格收购了柯惠医疗（4.7倍PS，较2014年6月13日柯惠的股价溢价29%），并购完成后，美敦力2016财年的达到了288亿美元，一跃成为全球收入规模最大的医疗器械企业。

并购前一财年，柯惠营业收入为106亿美元，业务包括外科解决方案（吻合器等低值手术耗材，用于血管闭合、消融等的能量器械，补片、缝合线等软组织修复耗材）、血管治疗（外周血管介入等、神经血管产品）、呼吸与护理（监控器、呼吸机、伤口护理、泌尿等产品）三大板块，分别占比48.0%、15.7%和36.3%。由此可见，柯惠的业务主要集中于成熟的、竞争激烈的、技术含量不高的低值耗材和器械领域，而价值量较高的血管治疗业务则占比较低，这与美敦力过往收购的高值耗材企业有较大差异。

美敦力认为，此次并购符合公司疗法创新、全球化和实现产品经济价值三项目标，原因包括：①财务优化：通过后台优化、制造与供应链基础设施费用和一般与行政费用的节省，在2018财年之前可以实现至少8.5亿美元的税前运营协同效益（这一目标在2018财年第三季度达成）；②获取新业务及技术互用：新增神经介入业务以及治疗肺癌、胃反流、早期食道癌等的早期技术；③助力全球化：柯惠在中东和拉丁美洲有较强的实力；④渠道协同：增强公司在外科领域的实力，提供从院内到术后的全流程服务和更广泛的产品组合，提高公司对政府、医院系统、保险等客户的议价能力。一句话总结：为节约成本做出的财务考量。

并购完成后，公司主要业务归属于新设的微创外科事业部（MITG），而神经血管业务则并入神经科学事业部（RTG）。此外，并购后公司将财务总部迁移至爱尔兰，但运营管理平台仍然留在美国明尼苏达（合并前，美敦力仅有35%的自由现金流可以用于支配，因此公司发行了新的债务用来补充现金流，50%的自由现金流需要用于股东分红。收购柯惠医疗之后，美敦力将总部从美国牵至低税率的爱尔兰，通过“税收倒置”盘活65%的“被困资金”，显著改善了现金流状况）。

在大的成长性赛道难以寻觅的背景下，公司此次重大收购较此前的并购战略有明显偏离，为追求规模而降低了收购质量。相较于雅培、强生、波士顿科学等同业，美敦力在2010年代后半段对业务的并购和调整并不成功。同期雅培发掘了连续血糖监测CGM业务；强生医疗器械剥离了诊断、心血管支架、血糖仪BGM、灭菌等低增长业务，依靠电生理和神经介入获得增长点；波科通过并购发力介入瓣膜、电生理、神经调节等领域。他们的举措一定程度上改善了其增长困境，而美敦力这一并购则与竞争对手的方向差异较大（早在比尔·乔治执掌美敦力期间就提出了希望收购波士顿科学，2018年，根据《华尔街日报》，史赛克私下也发出了对波士顿科学的要约收购。现如今的波士顿科学一路高歌猛进早已不再是曾经那个小弟，2022年波士顿科学全球收入排第十一名，2023年上半年排第十名，已迈入全球TOP10阵营）。

对柯惠的并购并未使美敦力重获增长（2017-2020财年公司整体收入增速分别为3.04%、0.82%、2.02%、-5.38%）。正如许多美国大公司一样，这段时期美敦力主要通过分红和回购维护公司股价的上行趋势。2016年，公司推出第一个混合闭环胰岛素输送系统。2018年收购Mazor开启了手术机器人新征程（Mazor创立于2000年，总部位于以色列Caesarea，是一家医疗机器人公司，研发生产用于支持骨科和神经外科领域的手术机器人，该公司主要产品为Mazor X制导系统和Renaissance机器人辅助脊柱手术设备），同年公司创世人巴肯去世。

2020年，由于MiniMed胰岛素泵涉及固定环丢失或损坏导致2000多人受伤和1人死亡，被FDA列为一级紧急召回事件，美敦力需要召回约322,000个MiniMed胰岛素泵，由此造成了糖尿病业务成为2021财年增速最低的板块为1.9%。

资料来源：美敦力年报及公开资料整理

• 优先考虑创新驱动的增长型投资。将资本有倾向性地分配给高增长和高回报的机会，同时确保所有的业务都获得在各自市场竞争所需的适当投资水平。通过提高研发水平来完成，利用收购、少数股权投资、战略合作伙伴关系以及孵化器来补充研发，目标是研发增长达到或超过收入增长。

• 简化投资组合。建立一个定期评估投资组合的程序，精简公司，剥离与心血管、微创治疗、神经科学及糖尿病不相关的非战略资产（主要是病人监护、呼吸道介入和肾脏护理解决方案三项业务），集中资源投入到上述四大业务中，尤其是心血管与微创外科业务，优先考虑投资并保持有节制的收购，从规模中获益。

优化组织运营并以业务为主导

• 降低组织复杂性。将业务划分为二十个单元，以减少决策层级，加快反应速度，并赋予每个业务单元灵活决策权，此前在集团层面作出的业务决定现在赋能给各业务单位作出。

• 提升运营规模优势。在集团层面建立一个集中的，高度授权的运营部门“Operating Units”。全权负责集团层面的战略性资本分配，利用规模来推动成本协同效应，重点工作将专注在通过资本配置、人才管理和所有运营单位的协作来助力美敦力集团绩效。同时将研发嵌入运营单位内支持各个运营单位之间有效共享先进技术和功能，以促进创新并补充运营单位的产品开发工作。

• 以业务为导向。四大全球业务区域将继续保留并对区域分配做出调整，全球新兴市场销售继续由原来的四大业务区域领导，而发达地区和成熟市场销售交由“Operating Units”领导。美敦力将寻求与客户开展更广泛和更具战略意义的关系。

剥离非战略性资产方面： 2023年，美敦力将肾脏业务剥离与透析巨头DaVita联合成立新的公司Mozarc（中文名：慕卓柯，分别持股50%），专注于居家肾脏业务。另外，将惠者监护和呼吸干预业务合并，该业务尚未完成剥离，目前仍属外科手术组合（MITG）。

心血管组合（CVG）：2022年收购Affera扩大电生理布局，这是美敦力2022年首次收购，Affera的解决方案和技术将补充美敦力现有的房性和室性心律失常疾病管理产品组合，将使美敦力的电生理消融业务产品更加完善，更具竞争力（Affera的解决方案旨在使电生理医生能够快速创建详细电位图，分别用于诊断心律失常和提供心脏消融治疗）。此外，公司在加大TAVR心脏瓣膜的布局，形成最完整的产品线，确保整体心血管业务获得持续增长，创造持续现金流。

手术组合（MITG）：2022年，美敦力宣布将与GE医疗合作，支持门诊手术中心的需求和护理需求。2023年，美敦力为加强其在微创治疗领域的领导地位，将手术机器人和外科创新业务部门合并为一个外科业务部门，美敦力负责手术机器人的副总裁Mike Marinaro表示，接下来将采取更加务实的、全面的、整体性商业化策略以便未来有机会将Hugo（腔镜手术机器人）推向市场，该市场预计在未来十年内规模将翻倍。

糖尿病运营单元（Diabetes）：2021年，因HVAD系统事故造成12人死亡，美敦力召回了HeartWare心室辅助设备控制器端口并于同年6月控制器端口被撤出市场。虽然在美国仍受到警告信约束，但美敦力正在计划推动国际市场的增长，公司最近完成了100%的警告信承诺，并准备迎接FDA的重新检查。2023年4月，美敦力最新的混合闭环胰岛素泵系统MiniMed 780G获得了FDA批准。

2023上半财年，美敦力四大业务心血管、手术外科、神经科学、糖尿病，营收分别占公司总营收的37%、27%、29%、7%。

资料来源：美敦力官网及年报

1940年代末至1950年代初，随着人民生活水平的提高，对医疗保健的需求日益增加，强生主要以消费品和医院产品为中心，因此并购战略首先从器械诊断领域展开，1947年，公司收购了GF Merson Ltd.，以扩大公司在英国的缝合业务（缝线、吻合器与电生理龙头企业爱惜康的前身）。到1950年代末，公司开始向制药领域发起大型收并购活动，1959年，公司收购了麦克尼尔实验室（McNeil Lab），完成收购一年后，麦克尼尔实验室推出了OTC版的泰诺，因为这是首款不含阿司匹林的镇痛药配方，非常受患者青。1961年又收购了比利时制药公司杨森制药（一向目光远大的约翰逊将军最初担心收购和吸收另一个组织会稀释强生公司的信条文化，因此十分抵制强生对制药领域开展大规模并购，为此，公司管理层需要努力寻找一家不仅生产药品，而且具有类似价值体系的公司，1959年终于找到了一家与强生信条文化相匹配的公司——McNeil Lab，这是一家在强生成立七年前就已起步的家族企业，该公司创始人拥有专业的药学背景，从药店零售业务做起，后通过自主创新进入制药领域并取得了巨大成功，同样是家族延续的企业，创始人同样是专业背景出身，都从药店开始做起，随后通过创新发明进入了各自领域且都取得了巨大成功）。

1960年代，医疗保健行业监管不断加强，制药业务和器械诊断业务增长放缓，强生开将企业增长的战略方向转至消费品领域。1963年，詹姆斯将军退休，菲利普·B·霍夫曼 (Philip B. Hofmann)接替詹姆斯将军担任董事长兼首席执行官，成为第一位非约翰逊家族成员的首席执行官，霍夫曼是权力下放的另一个坚定拥护者，霍夫曼通过鼓励培训当地专业人士来监督各自国家的运作，国外管理层架构按照产品线而非地域进行划分，工厂经理向该领域的专业人士汇报，以此来更好的发挥分权管理效果。1966年，强生从宝洁公司营销部挖来了詹姆斯·伯克(James Burke)，担任强生国内运营公司的总裁，当时该公司正在寻找增加消费品利润的方法，以抵消制药与器械市场可能出现的放缓（伯克是信条的坚定拥护者，1976年，成为公司董事长兼首席执行官）。在伯克的主导下，强生不断地吸收宝洁公司的顶级销售人员，通过几次非常成功的推广活动，将过去低调谨慎的女性卫生用品广告通过更加开放的电视宣传方式引入到大众生活中，伯克凭借出色的广告营销，迅速占领了大部分快消品牌市场份额，强生的卫生巾业务大幅增长，击败了当时的行业霸主金佰利（kimberly-clark）。

1970年代，1973年，霍夫曼得意门生塞拉斯成为强生董事长。1975年，百时美施贵宝公司推出了号称其成分与泰诺相同但价格低得多的药物——Datril，伯克说服塞拉斯将泰诺的价格降至 Datril的水平来应对竞争，伯克先是大幅下调泰诺的价格，随后又大量进行广告宣传，打造泰诺“家庭必备药品”的概念，最终泰诺击败了Datril，还击败了排名第一的Anacin（阿司匹林），成为70年代最畅销的止痛药，伯克也因此成就了泰诺。1976年，伯克成为强生董事长兼CEO，在伯克带领下，消费品业务规模迅速发展壮大。此前，公司始终保持多业务运营的平衡，没有任何一款产品销售额占总销售额的5%。然而，随着伯克的到来，这种平衡被打破了，该公司开始积极推广其消费产品，但强生依旧通过并购保持其在制药与器械行业的领导者地位。

1980年代，1982年发生了致命氰化物导致的“泰诺事件”（一些不法分篡改泰诺的包装，往里面加入致命氰化物），强生忍痛召回3100万瓶泰诺，同时全面停售该产品。当年，泰诺销售额达到3.5亿美元，利润占到强生总利润的17%，是美国销量最大的日常保健用品。因此，该事件发生后，强生股票一周内下跌18%，三个月内，泰诺的市场份额从37%下降到7%，强生直接损失超过1亿美元，品牌价值折损超过12.4亿美元。

泰诺投毒案发生后，伯克再次力挽狂澜，始终坚持信条理念，对泰诺做防篡改包装，警告标签写道：“如果任何密封破损，不要使用该产品”，同时使用三层防护，比FDA推荐的还多出两层，自此以后，三重密封保护成为全世界非处方药和多数包装食品的标准。伯克还以补偿消费者名义，在各地印发价值2.5美元的泰诺抵用券，鼓励消费者购买新泰诺，几个月后，90%的老主顾就成了回头客，泰诺销售额也从1981年的7000万美元增至1989年的5亿美元，9年翻了7倍多。事实证明，只要立正挨打，积极补救，消费者往往不会铁石心，还会因为消费惯性再次购买公司产品（关于该事件的诉讼最终于1991年得到解决，距最初的篡改事件已过去近十年。麦克尼尔实验室与30多名中毒幸存者达成和解，赔偿金额超过3500万美元）。80年代后半叶，强生围绕制药与器械领域展开了多起并购，此时的强生开始通过并购布局糖尿病和眼科领域。此外，积极开展全球化布局，在菲律宾、中国等地开始兴建办事处。1989年，伯克退休，拉尔夫·S·拉森（Ralph S. Larsen）担任强生董事长兼CEO。

1990 年代初，行业监管趋严，美国DRGs政策广泛实施、HMO（健康管理组织）模式推广盛行，强生增速开始放缓，更重要的是，公司权力的过度下放给当时强生业务结构带来了许多低效率的问题，收入从1990年的112.3亿美元增加到1993年的141.4亿美元，四年复合增长仅为6%。新上任的拉森开启了“消除低效率”的组织变革，首先，将婴儿产品部门与健康和牙科部门合并，形成更广泛的消费品部门。随后将重组工作扩展到强生的海外部门，他将欧洲专业运营部门的数量从28个减少到18个，通过将这些部门合并到以下三家主要公司来实现：爱惜康（Ethicon）、强生医疗（Johnson & Johnson Medical）和强生专业产品（Johnson & Johnson Professional Products）。

90年代中期，拉森围绕制药、器械、消费品三大领域发起了一个全面的兼并潮， 1993-1996年间，强生先后收购了皮肤护理产品生产商RoC S.A和Neutrogena，买下了Eastman Kodak的诊断部门并与Ortho Diagnostic合并，整合成Ortho-Clinical Diagnostics。1994年，强生公司发明了冠状动脉支架，改变了现代心脏病学方法。1996年以后从惠氏公司获得了美林（布诺芬）的经营权，同年公司收入达到216.2亿美元，比1993年的水平跃升53%。1999年公司的销售额进一步增加至276亿美元，1990-1999年收入复合增长达11%。

在1997和1998年，强生的研发出现了问题，研发管线里的9个曾被看好的产品，相继研发失败或进度延期，为了解决研发管线匮乏的问题，强生49亿美元收购了Centocor，并与Ortho Biotech合并组成Centocor Ortho Biotech。通过这起收购，强生获得了强生史上的第二个“现金牛”类克（英夫利昔单抗），这是强生自1000万美元换回促红素后（80年代1000万美元投资安进促红素换回近500亿美元销售额），又一次撞上了大运，49亿美元换回了上千亿美元的销售收入，而且类克直到现在仍是最畅销的产品之一。

此外，强生的重大并购始终以全球化形式展开，1947年对英国爱惜康的并购、1959年对美国麦克尼尔实验室的并购、1961年对比利时杨森的并购、1996年对美国Cordis的并购，在分散管理原则指引下，强生并购伊始就将视野瞄准全球，到九十年代，强生海外收入与国内收入已平分秋色， 1992至1999年，海外收入占比基本维持在50%上下。

强生公司历程的这一阶段表明，在形势需要时要积极进行变革。尽管当专业医疗保健产品受到更严格的联邦监管时，该公司将一个业务部门优先于另一个业务部门，但伯克还是扩大了消费品部门的业务。当拉森发现去中心化方法会导致效率低下时，他对公司进行了重组以消除这种影响。公司战略的及时调整为公司的持续发展扫清了道路。

自二战以来，强生高管一直笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司虽然后来的CEO在构架上进行了多次调整，但权力下放一直是强生的一大特色，这也为强生日后在心脏支架领域的发展埋下了隐患，正所谓物极必反，任何事情都没有绝对的好坏。

资料来源：强生年报

资料来源：强生官网及公开资料整理

在随后几十年中，一方面，爱惜康通过创新研发与并购来丰富完善缝线的产品线。从最初的天然缝线到可吸收缝线到不可吸收缝线再到涂层缝线不断升级（1955年，爱惜康开发了一种连接在缝合线上的微点反向切割眼科针，微点手术针和缝合线促进了现代视力手术的进步），科室也从显微外科逐步拓展至眼科、骨科、皮肤科等众多其他外科科室。到1980年，爱惜康产品清单中有2500多种缝合针线的产品组合，远超当时的柯惠医疗（2015年被美敦力收购）和贝朗医疗，成为世界上品种最全的缝线制造商，其薇乔抗菌缝线也成为有史以来最为畅销的人工合成可吸收缝线。

另一方面，爱惜康通过不断引入新技术设备提高产品质量。1953年，爱惜康购买了一台线性电子加速器用于研究电子辐射灭菌缝线，相比传统的热灭菌缝线，电子辐射灭菌技术将缝线强度也提高了10%至15%。随后，公司引入钻60伽马射线设备来降低缝线生产的故障率，对其销售的每件产品提供100%的质量和完整性保证，并声称无差错率高达99.5%。1989年，爱惜康占据了全球伤口闭合市场约60%的份额，占据了美国缝线市场80%以上的份额，年收入达12.8亿美元，毛利率达70%左右。

90年代开始，随着内窥镜下微创外科手术的发展和缝线替代产品医用胶水的出现，缝线市场增速放缓（美国缝合线出货量在1992年达到峰值，达到2550万套），但凭借丰富的高质量缝线产品，爱惜康在传统手术缝线领域仍占据80%的市场份额。此时的爱惜康也开始向新的先进产品和技术领域拓展，1991年，爱惜康进入腹腔镜手术领域， 1992年推出世界首台应用于临床的超声刀。1995年，爱惜康收购了全球知名运动创伤公司——Mitek外科产品公司，将其产品范围扩大到骨科领域。后又拓展至电生理、吻合器、穿刺器、心血管、高分子结扎夹等领域，形成了全面的微创外科产品线。

波折中前行（2000~2016）：21世纪后，强生一边向内倡导“创新不怕出丑和失败”，在药品自主研发上继续大力投入；一边向外积极寻求领先的、有想象力的中小型研发企业进行收购，以并购方式得到新的产品，扩大产品线。2002年初，拉森退休，威廉·C·韦尔登（William C Weldon）开始担任强生历史上第六任董事长及CEO。公司以《我们的信条》为基础提出了新的增长动力：通过创新创造价值，以本地为重点扩展全球业务，目标是实现高水平资本效率和盈利增长。公司制定了新的战略框架与运营原则：

• 广泛基于人类健康保健。继续专注于预防、诊断和治疗的完整连续护理，使其能够从整体上考虑病人的健康护理，从一个疾病类别的多个角度汲取想法。同时，广泛的基础确保公司能在面对不断变化的医疗保健环境时忠于信条。

• 长期管理。有纪律的管理投资组合，保持对特定治疗领域的关注，并在这些领域建立关键的质量创新，从而建立长期的品牌资产。

• 分权管理。分散式管理让其各业务领域接近患者和客户，理解并满足他们的需求，让新兴市场的研发中心根据当地的洞察力和患者的需求开发产品以满足当地快速增长的市场。

2003年，强生旗下的Cordis推出了雷帕霉素药物涂层支架Cypher，数月时间销售额就达14亿美元，引领了心脏支架第二次技术革命，高光时刻的强生对心血管支架市场的未来充满信心，随后却被一个偶然事件直接革了强生心血管支架的命：

人类自20世纪80年代首次使用冠脉支架以来，就不断对其技术升级迭代。1987年，强生推出了世界上第一个获FDA批准的球囊扩张不锈钢金属冠脉支架——PALMAZ-SCHATZ®，成为90年代研究最多和使用最广泛的支架之一，彻底革新了心脏病学。90年代的强生曾经占据全球心血管支架市场超过80%份额。进入2000年，冠脉支架市场竞争更加激烈，美敦力Wiktor支架投诉Guidant支架专利侵权，但随后败诉，美敦力不得已开始加大并购，市场份额得到迅速提升，甚至超越强生，成为全球市场份额第一的品牌。

但这些初始支架金属密度高，导致亚急性支架血栓（ST）发生率高，而且体积大，使用技术困难，导致部署和栓塞经常失败，加上金属支架市场竞争白热化，强生2003年率先在美国上市了第二代心血管支架——Cypher雷帕霉素药物涂层支架，该支架具备缓解患者炎症发生、防止血栓形成、抑制细胞增殖和迁移等特点。同一时期，波士顿科学的TAXUS紫杉醇药物涂层支架也获批上市，二者互相申诉对方专利侵权以延迟对方药物支架上市时间，但最后还是被强生捷足先登。恰巧不巧的是，2003年11月， FDA对强生Cordis公司生产的Cypher支架发出警告提醒，认为其会诱发血栓形成以及其它并发症，引发市场恐慌，强生Cypher支架随后被波士顿科学的TAXUS紫杉醇药物涂层支架弯道超车，2004年， TAXUS支架销售额达22.4亿美元，波士顿科学40%收入来源于此，与此同时，波士顿科学占据全球药物涂层支架市场70%的份额，强生失去了支架市场的统治地位，只好授权其他医疗设备制造商来销售其Cypher支架。

2006年，强生通过收购心脏支架公司Conor Medsystems布局下一代可吸收冠脉支架，此时的心血管市场竞争更加激烈，日本京都医药、雅培、波士顿科学、Reva Medical等企业都在开发第三代可吸收支架，最终，雅培的Absorb®完全可吸收冠脉支架凭借优异的临床性能引领了心脏支架第三次技术革新。2010年，强生旗下以心血管支架业务为主的Cordis公司收入下降至25亿美元（2004年Cordis公司收入为32亿美元）。2011年，强生宣布停止生产药物涂层支架。2014年，微创医疗收购强生（中国）旗下药物洗脱支架相关业务，包括前Conor公司以及NEVO冠脉药物支架的相关知识产权。2015年，强生20亿美元出售心脏设备业务部门Cordis给Cardinal，退出心血管支架市场，仅保留电生理业务（强生旗下电生理业务Biosense Webster一直是心律失常诊断和治疗领域的全球领导者，产品包括标测及射频消融导管，以及2009年推出的革命性的CARTO三维标测系统等）。

2012年，韦尔登退休，亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky）成为强生公司董事长兼CEO。同年，强生以213亿美元完成了对瑞士辛迪斯（Synthes）的收购，随后将Synthes和DePuy合并创造了世界上最完整的骨科和神经系统公司：

DePuy在关节领域拥有领先的市场份额；在脊柱领域，DePuy和Synthes分别处于第二位和第三位，二者合计市场份额为22%，仅次于美敦力38%的市场份额；唯独在创伤领域的市场份额很低，2010年，强生创伤类产品市场份额仅为5%左右，而彼时的Synthes营收为37亿美元，创伤类产品市场份额49%左右，通过这次收购，强生在骨科三大产品领域（关节、脊柱、创伤）里没有了短板，强生骨科业务收入由2010年的56亿美元提升至2014年的96.75亿美元，将史赛克甩在了后面，稳固了其在全球骨科领域老大的位置。2016年，强生骨科业务收入占强生器械整体收入的比重37%，超越强生外科业务成为其器械领域第一大业务。

这一时期的强生随一波三折但又有所收获，公司在分散管理和创新创造价值的战略指引下，能够快速响应市场推出具有划时代的产品从而为自己争取更多的战略主动性，但低估了复杂多变的商业竞争，2004至2005年，强生本有机会通过巨额收购Guidant从而阻止在心脏支架领域的颓势，最后却因为报价过低且行动缓慢导致Guidant被波士顿科学溢价收购，因为过去的强生已经习惯了靠一众“高性价比”的小型公司的收购、整合（大部分并购都不超过1亿美元），小步快跑，奇招制胜，思维一时之间难以扭转，结局就是强生在心脏支架领域输的彻彻底底。但面对骨科巨头的围追堵截，巨人强生竟然还能积极调整并购策略，通过巨额并购弥补了DePuy在创伤领域的落后局面，吸取了历史经验教训的强生在长期管理和分散管理原则下快速跟上了激烈竞争的市场。这也告诉我们，商业竞争中，便宜不重要，价值才是首要考量因素。

资料来源：强生官网及公开资料整理

• 剥离与主业协同性低和表现不佳的业务，从而保持业绩的稳定；

• 积极布局下一代创新，推动强生向数字化方案解决者转型；

• 加强领导从而弥补分权管理带来的的效率低下，提升组织敏捷性；

• 专注于规模较小的“插入式”并购，填补技术空白。

剥离重组：诊断业务领域，2014年，强生就将其整体以40亿美元的价格出售给凯雷基金。骨科领域，2017年，强生DePuy Synthes以10.5亿美元将旗下Codman神经外科业务出售给了Integra LifeSciences。外科手术领域，2018年，强生以约28亿美元将爱惜康旗下高级灭菌产品事业部（ASP）出售给Fortive Corporation。糖尿病领域，2017年，强生宣布停止运营并退出Animas胰岛素泵业务；2018年，强生以约21亿美元的价格将旗下糖尿病业务LifeScan出售给Platinum equity。2023年，对骨科业务进行重组，将运动医学产品结合到创伤和四肢中。目前，强生器械业务集中在骨科、外科、眼科和介入解决方案四大领域。

数字科技创新：外科，重点发展机器人和数字化外科，借助数字化手术平台开发更多的先进疗法与产品，利用Auris旗下的内窥镜手术平台Monarch和六臂零占地手术平台Ottvav打造数字外科领域竞争优势。强生医疗外科先进疗法收入占其外科整体收入比重已从2017年的39%提升至2022年的47%；骨科，把业务转移到增长更快的细分领域，重点发展骨科手术机器人，并推出了以骨科手术为主的VELYS平台，2020年，骨科手术机器人产品VELYS获得FDA批准上市；眼科，将重点针对类似老花眼的领域。2022年，强生公司宣布旗下的医疗器材业务（Johnson & Johnson Medical Devices）在全球范围内正式更名为“强生医疗科技”（Johnson & Johnson MedTech）。

效率提升：2021年，担任强生CEO近10年的戈尔斯基宣布卸任，将由其长期副手华金·杜阿托（Joaquin Duato）于2022年接棒。强生管理层将不断精简行政和经营措施，减少对不能带来直接价值业务的投入，为将260多家公司的各种事项协调一致起来以便对全球化做出更快的反应，强生将全球200多个呼叫中心和系统精简到一个多职能全球共享服务组织，并将多个HR流程整合成5个端到端全球标准化流程，提倡“一个人力资源(One HR)”的理念，即寻求共同点，而非差异化。

技术并购：公司未来会采取积极的并购战略，通过规模较小的插入式并购填补强生现有技术空白。电生理细分为导管消融、心律、心衰三大领域，强生旗下的Biosense Webster在导管消融领域领域拥有领先的市场份额和技术优势。而Abiomed旗下的Impella®心脏泵是一项获得FDA独家批准的突破性技术，适用于需要高风险PCI，在心衰领域拥有领先的技术优势，2022年强生以166亿美元并购Abiomed（2021财年，Abiomed 95%的收入来自于Impella®心脏泵），进一步稳固了强生在全球电生理霸主地位（强生电生理业务2015年占据全球约40%市场份额）。

“强生重新定义了人们对大公司的认知”。坚持绝对授权的强生，笃信小而独立的公司，更有活力，研发效率更高，大公司的复杂流程会扼杀创新和发展先机。强生不断并购并确保被收购公司的独立性，拓宽业务领地、强化优势、占领蓝海市场，同时做业务整合、剥离，以聚焦业务、提升优势领域的话语权、利润率。此外，强生的并购很多都是由子公司发起，因此并购目标精准，做到并购与研发、市场结合，让产品线和研发管线处于一个稳中向前的动态平衡。一系列动作后，其在骨科、外科手术、眼科、介入解决方案四大领域形成了优势。2023上半财年，强生医疗科技四大业务手术、骨科、介入解决方案（电生理）、眼科，营收分别占强生医疗总营收的33%、30%、20%、17%。

资料来源：强生官网及年报

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