专注起搏器（1957~1985）：（1932年，美国胸科医生海曼用时钟零件制造出了一个重达7.2公斤的“大块头”，它可以让停跳或跳得慢的心脏恢复正常，海曼将其命名为“心脏起搏器”）1957年万圣节，明尼阿波利斯停电事件致使一名婴儿患者意外身故，停电事件严重危及经常佩戴心脏起搏器患者的生命，而此前的起搏器是装在推车上的笨重盒子并插入电源插座，只能在医院内使用而且不能避免停电的风险。出于对病人的关心，明尼苏达大学的心脏外科医生李拉海询问巴肯是否可以制造一个自带电源的起搏器，巴肯四周内就发明了世界上第一台由电池供电的佩戴式外部起搏器，而赫蒙兹利则扮演起了一位出色的“飞行员”，飞遍美国各地，为客户提供心脏起搏器。很快，“可穿戴”美敦力起搏器就被运往世界各地。1958年，William Chardack博士和电气工程师Wilson Greatbatch在美国制造了第一台植入式起搏器，该设备采用Hunter-Roth双极导线，于1960年首次成功植入人体，同年10月，美敦力意识到植入式起搏器巨大潜力并购买了生产和销售”Chardack-Greatbatc植入式脉冲发生器”的独家权利。

同样是1960年，公司经营陷入危机，建设新总部、研发新产品、参加主要医疗会议的销售费用增长速度快于销售额的增长，在濒临破产之际，巴肯写下了美敦力的公司使命：减轻病痛、恢复健康、延长寿命。（美敦力使命有以下内涵：第一，应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器或设备，以此促进人类的福祉；第二，将发展方向定位于公司能力最强的生物医学工程领域；第三，吸收能够加强公司在此领域的人员和设备；第四，通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；第五，避免进入公司不能作出独特而有价值之贡献的领域；第六，不遗余力地提高产品的品质和可靠性，使产品的质量无人可比并使公司以敬业、正直、诚实和服务而著称；第七，在现有业务中获取合理的利润，以完成公司的业务、保持公司的成长、达到公司的目标；第八，认可公司所有员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障以及发展空间，并能够分享公司的成果；第九，出色地履行公司的企业公民责任）随后，公司引入外部财务投资，新进入的风投要求公司制定严格的财务管控方案，放弃不能盈利的业务线，促使公司专注于起搏器业务。

1960年代，由于赫蒙兹利个人健康原因逐渐退出公司，巴肯逐渐从负责产品开发的总工程师转变为一名商业领袖。在接下来时间里，巴肯将美敦力的长期任务目标定位为：全力以赴促成销售。公司建立直销团队参加欧美学术会议并进行市场教育，背后原因是起搏器行业高速成长，但60年代的技术壁垒不高，控制电路等零部件可以从供应商处获得标准产品 ，行业参与者众多，竞争激烈，包括美敦力、Cordis、 American Optical 、GE、Electrodyne等，但不少企业尚未掌握在这一行业竞争的正确策略，如Cordis曾推出功能复杂的高价起搏器、GE让X光机部门销售起搏器、Electrodyne坚持不采用经静脉导线和按需起搏，没有认识到与医生建立良好关系是行业竞争的关键因素，而美敦力建立了面向医生的销售团队，通过为医生提供服务，认识到医生通常比较谨慎，需要的是易用且可靠的产品，而非更容易发生故障的最先进技术产品，随着1965年Medicare法案出台后起搏器被纳入医保，起搏器行业规模快速增长，美敦力在这一时期获得领先优势，市占率达65%-70%。

1970年代，行业竞争加剧，新玩家们把握住了重大技术迭代的机会，快速抢占市场份额，而同期美敦力却没有及时跟进这些最新技术，认为医生天然的谨慎性更愿意使用成熟产品，依然加大销售渠道布局，1970年一年之内在19个国家设立了直销办事处，还通过收购经销商扩大北美控制权，叠加公司在此期间两次质量危机，美敦力市场份额从1970年到1985年下降了一半，1976年，美国市场份额由60%下降到了40%，奈何瘦死的骆驼比马大，美敦力的传统销售渠道优势和医生对其品牌的认可度使其依然保住了行业第一的位置。虽然美敦力70年代经历了许多挫折，但依然取得了很多成绩，1977年，公司在纽交所上市，同时公司在起搏器市场份额不断被蚕食的压力下开始多元化探索，1976年，美敦力正式成立神经业务部门，开发有助于缓解慢性和急性疼痛的产品。1977年，美敦力成立了心脏瓣膜部门，并推出了霍尔机械心脏瓣膜。然而，美敦力仍然主要是一家起搏器公司，为诊断和治疗心脏病而开发的心血管产品包括核动力起搏器。在这十年里，美敦力的起搏器不断通过技术迭代也变得更小、更有弹性、更可靠。此外，公司也开启了对上游锂电池厂商的收购以垂直整合起搏器的生产。

1980年代，80年代的主题是医保控费。经过70年代医疗费用的高速增长，美国政府终于下定决心进行成本控制，于1983年推行以诊断相关分组（DRGs）为付费基础的定额预付款制（PPS）。这一政策导致美国起搏器植入量从1981年的12万例下降到1985年的不足9万例，直到80年代末才回升至10万台。医保控费改变了美国医疗行业的生态，医疗保健系统向管理式医疗组织转变。80-90年代，多数原来独立的社区医院加入了某个医院系统，而不少原来在独立诊所行医的医生放弃自治权，与医院结成合伙关系，这些兼并扩张的市场行为主要基于降低成本和提高赔付的考虑。整合了的下游医院和支付方通过联合采购等方式降低成本，要求医疗器械企业提供一站式采购服务，医生的采购话语权有所下降。在此情况下，医疗器械行业集中度提高，业务多元化和跨国经营趋势显现。

美敦力由于技术创新落后和两次质量危机，在80年代初期陷入了至暗时刻：

美敦力根据工程师的创意设立研发项目，却没有负责协调产品研发计划的部门，缺乏对研发进度的考核，导致公司无法集中力量进行研究，产品开发周期过长，推新速度太慢，不得不由于竞争对手率先推出产品而重复修改设计。在此情况下，公司丧失了技术领跑者的地位，锂电池产品推出时间落后CPI 4年，可编程产品落后Cordis 5年。

为填补锂电池起搏器的市场空白，美敦力1974年推出了锌汞电池Xytron起搏器，但随后被发现超过57%的Xytron起搏器发生故障，导致公司首次大规模发出产品警告。在该事件应对上，公司的处理方式不够透明，未能及时告知医生产品问题情况，损害了在医生群体间的信任。竞争对手借机挖走了公司部分销售团队。到1980年，公司市场份额已降至约38%；如果说第一次质量危机对美敦力只是警告的话，那么1981-1984年间的第二次质量危机使美敦力迎来其历史上的“至暗时刻”。1981年底，公司发现6972型起搏器导线绝缘材料会随着时间推移产生裂缝，并于1984年3月对6972型导线发出警告。这一事件导致美敦力在1985财年首次出现营收负增长，CEO Dale Olseth就此去职，而美敦力起搏器市占率也降至历史最低的不足30%。

电生理王者 多元化探索（1985~1995）：1985年，Winston Wallin继任公司CEO，开启了大刀阔斧的改革，1986年他任命 Glen Nelson医生为Vice Chairman，负责技术、风投和神经业务，在高管团队中加入了专业医学工作者的声音。重新建立在心律管理行业的优势并将多元化定为公司目标。在研发方面，Winston吸取前任教训，优化了研发和产品迭代流程，加大研发投入，制定了衡量研发表现的方法，并加快了新品推出速度，从1986到1996年间，开发新平台产品的时间减少了75%，并在平台上推出系列衍生产品，产品的快速迭代及平台衍生产品的渗透推广使美敦力坐稳了心律管理龙头地位，1986年，Activitrax单腔速率响应型起搏器一经FDA获批后就占据了20%的市场份额，同时通过收并购巩固核心优势，引领了起搏器技术的重大迭代；在多元化方面，1985年美敦力推出行业内首款心律转复除颤器（ICD，用于预防心动过速导致的猝死），并于1986年被纳入 Medicare，为心律管理行业打开了第二增长曲线，将行业极值提升一倍以上；1987年，基于使用电刺激调节心脏起搏的科学，美敦力与法国医生合作，开创了世界上第一个用于治疗运动障碍的深部脑刺激系统，逐渐向神经科学业务探索，同时通过收购组织瓣膜、心脏手术导管和支架、用于心脏搭桥手术体外循环的血泵和膜氧合器等业务继续完善心血管业务组合。

1990年代，起搏器行业已逐渐步入成熟期，重大技术迭代放缓，业内企业构筑了较高的技术和专利壁垒，而这些壁垒随着龙头的渐进式创新（提高产品自动化程度、新增功能）不断加高。此时的美敦力已开发出六个主要专业领域: 心动过缓起搏、快速心律失常管理、心脏瓣膜以及心肺、介入血管和神经设备。1992年，公司的国际销售额占总收入的40%。1995年，据《明尼阿波利斯明星论坛报》报道，美敦力在传统起搏器市场占有49%的份额，在植入式除颤器市场占有32%的份额，在神经相关设备市场占有75%的份额。到90年代末，起搏器竞争格局趋于稳定，市场中的玩家只剩下美敦力、Guidant（2006年被波士顿科学收购）和 St. Jude Medical（2017年被雅培收购）三家，美敦力以51%的市占率稳居龙头。

资料来源：Harvard Business School Case，注：1999年Guidant并购了Intermedics

罗伯特·伍德·强生(Robert Wood Johnson) 与他的兄弟詹姆斯·伍德·强生(James Wood Johnson) 和爱德华·米德·强生(Edward Mead Johnson)于1886年成立了世界上第一批能大规模生产无菌缝线（由肠线或丝线制成）的企业：强生。成立后的强生创建了一系列即用型无菌手术敷料，如石膏、绷带、缝合线、纱布、脱脂棉等。罗伯特有着极强的领导天赋，担任公司第一任CEO，詹姆斯是一位才华横溢的工程师，强生早期机械设备大多由詹姆斯发明，爱德华拥有极其出色的广告营销天赋，担任公司第一任秘书和CFO。

1887年，罗伯特结识了基尔默博士，基尔默博士早期是一位零售药剂师，但他对刚成立的强生公司十分感兴趣并于1888年选择加入强生，基尔默绝对是位大佬，也是强生的神助攻，为强生成立了无菌部门，并引入了“洁净室”的概念来制造无菌手术敷料和缝合线。随后，大佬作为强生公司的第一任科学总监并在该岗位一干就是45年，领导公司的研究活动，并发表了无数有影响力的文章和出版物，其中之一是《伤口消毒的现代方法》。

向家庭医疗保健市场拓展（1888~1920年代）：强生成立前，罗伯特就已经和George Seabury于1873年在纽约成立了自己的药品公司，当时年仅23岁的罗伯特花费167美元在费城购买了一家“配有固定装置、库存和冷饮柜”的药店主要以生产药膏为主，在那个“神药”满天飞的时代，罗伯特凭借过人的智慧很短时间就将其药品公司打造成为世界上最受欢迎的药膏厂商之一（1959年被强生收购），作为传承，强生在1888年也开始了药膏销售业务，同年开始为铁路工人推出了急救用品，开启了世界急救研究的先河。随着公司壮大，强生的产品也慢慢向医院外渗透。1889年，强生将医用缝线剩余的丝线“废物利用”，做成普通消费者买得起、价格低廉的牙线。1890年，一位医生写信反映病人用了强生的药膏后皮肤不适，大佬基尔默博士立刻寄给医生一包意大利滑石粉，建议涂在病人皮肤上，并迅速给所有药膏都配了一小罐滑石粉。顾客用后，大呼神奇，甚至要直接购买滑石粉。于是，强生顺势推出了世界上第一款“婴儿爽身粉”（滑石粉开采时可能存在与石棉接触，而石棉为致癌物质，现在的婴儿爽身粉原料基本都为全玉米淀粉），进入消费者健康领域，此产品曾一度占据强生营收的40%以上。1891年，在基尔默的带领下，强生成立了一个无细菌研究室，目的就是为了研究出确保强生可以生产出得到公众认可和要求的无菌产品，无菌研究室围绕手术、急救、牙科等家庭保健领域开发出一系列的产品，如无菌绷带和氧化锌创可贴，尤其是开发出的缝合线密闭消毒技术，成为当时无菌领域的前沿。1894年，强生推出了世界上第一个孕妇套件，以帮助在家分娩，该套件包含抗菌肥皂、卫生巾、绷带和强生婴儿爽身粉，其中包括世界上第一款批量生产的卫生巾“Lister’s Towels”。1897年，爱德华为了照顾自己患有先天性心脏缺陷和喂食困难症的孩子不得已离开强生并搞起了副业，那就是成立一家专门生产婴儿辅助食品的公司“美国发酵公司”（美赞臣前身，1905年，美赞臣正式成立，特色产品是助消化剂和婴儿配方奶粉，1967年美赞臣被BMS百时美施贵宝收购，2007年又被英国快消品牌利洁时收购）。1898年，强生开始批量化生产牙线。

强生早期成功的关键是认识到不断改进现有医疗产品和程序的必要性，不仅专注于改进产品设计和生产流程，还制作出版物（如《母婴卫生》、《强生公报》等）以提高人们对其正在开发的新医疗产品和实践的认识。事实证明，改进和提高知名度的双重战略为公司带来了令人难以置信的成绩。

20世纪初至1920年代，强生继续扩大家庭保健市场经营范围，1904年推出婴儿尿布产品“Lister’s Sanitary Diapers”。1910年，罗伯特逝世，詹姆斯接任强生董事长与CEO，公司仍在快速发展，1911年，强生生产了世界上90%的棉线、纱布和绷带。1914年，一战爆发，强生工厂增加产量，以满足战时对无菌手术产品的需求，同时强生允许其员工参军并保留公司职位（这一政策延续至今），所以强生一战期间不仅没有受到冲击反而通过军需业务发展更加迅速，1916年，为满足日益增长的原材料需求，强生还收购了一家纺织材料公司。1918年一战结束后，詹姆斯担心美国独立政策会影响海外出口，于是开始“建立全球工厂”，1919年，他在加拿大成立第一家海外公司，此后强生陆续落地美洲、欧洲、非洲、亚洲与澳大利亚等地，充分利用海外资源降低成本。事实证明，詹姆斯不仅是一位优秀的工程师，更是一个企业管理高手，他提出了“Be local as you can be（尽其所能的本地化）”、“分权=创造力=生产力”的理念，充分利用当地资源使公司地方化，充分为分公司授权实现分权化，这成为了强生的管理模式，使强生在往后的日子里裂变出众多分子公司快速实现了全球化布局。1920年，强生邦迪创口贴问世，由一名叫作迪克逊的强生员工发明，起初他只是作为自己平日炊事发生小创伤时备用，后来却成为了强生世界闻名的消费产品，至今，强生邦迪创口贴生产量已经超过一千亿片。1921年推出强生婴儿香皂。1924年，第一家海外运营公司在英国开业。

医疗保健王者 全球化探索（1930~1940年代）：在1929年至1933年期间，美国遭遇了前所未有的经济大萧条，强生公司保留了所有工人的就业并将工资提高了百分之五。在企业管理上，约翰逊将军（罗伯特大儿子）主张提高最低工资，改善工厂条件，强调企业对社会的责任，呼吁管理层尊重员工，制定规划，提高工人的技能，以更好地为工业现代化做好准备。在此期间，强生还在芝加哥开设了一家新工厂以解决大量就业，而强生在詹姆斯分权管理模式下，1930年，业务很快扩展至墨西哥、南非和澳大利亚等地。经济不好时，自由灵活的分权管理策略让强生更好的开疆拓土。1931年，强生推出了世界上第一款处方避孕凝胶。1932年，罗伯特儿子罗伯特二世（因为在二战中担任战时生产委员会副主席而获得了“准将”军衔，因此也常被称作“约翰逊将军”）接任詹姆斯成为强生新的领导人，延续了詹姆斯分权管理的思路，约翰逊将军将强生转变为全球分散的公司家族，1934年，约翰逊将军在行政会议上提出了分权的概念，指出“强生是各公司的家庭”。在约翰逊将军的主导下，强生的手术包扎用品和卫生服生产部门、卫生巾生产部门、计生用品部门等后期都被独立成为子公司，这些高度独立的子公司开始在母公司强生的授权下在世界各地开展业务，研发和销售自己的产品并使用各自独立的品牌命名产品。1935年，战后越来越多的女性走出家门，为节省洗尿布的时间，强生生产出一次性尿布。1937年，强生业务扩展到阿根廷和巴西。1938年，强生推出婴儿油,成为世界上最早的婴儿油。

强生探索了所有增长途径，而不是只专注于一种扩张方式，它高度重视开发新的和改进的医疗保健解决方案，在通过收购和扩张巩固其业务的同时保持其重点。同时，强生也没有限制自己正在开发的产品种类，相反，它在坚持自身优势和专业知识的同时寻求多元化和全球化。强生总能敏锐地发现这些副产品的商机，并踩着时代的需求，将其商品化、品牌化，在产业领域内找到自己最有利可图的跨界抢滩点。

1943年，约翰逊将军撰写了《我们的信条》（精炼概括就是：第一，关注我们的客户，世界上所有的医生、护士和父母们；第二，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；第三，关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；第四，关注股东的利益，给股东以合理的回报。至今一直刻在公司总部……），至今仍是强生公司的指导理念，多年来一直用于指导公司的决策，成为强生一切战略规划的出发点。1944年，人类rH因子的发现者，血液学先驱Philip Levine博士加入了强生Ortho实验室，开创了全球诊断业务的先河，强生扩张和分散经营的速度开始加快，同年，强生于纽交所挂牌上市，当年收入为9360万美元，净利润为950万美元，此时的强生还在巴西、南非、澳大利亚等全球运营着31家公司，已然成为全球化公司。

3 启示录