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起搏器电路图，1957

这张图画于1957年。那一年，Eral Bakken手绘了世界上第一台晶体管心脏起搏器的原始示意图。

Eral Bakken当时开着一家小公司Metronic，帮医院维修设设备的同时，也代理了别的医疗器械公司的产品。

1957.10.31，明尼阿波利斯城大停电，医院里的AC起搏器失效，导致一名婴儿意外死亡，Lillehei医生很苦恼，觉得AC起搏器太难用，转天问Eral Bakken能不能做一个电池充电的起搏器。

Eral Bakken答应了，回去用了4周时间做了个原型出来。当时他只觉得这又是一个不赚钱的小玩意。但多年以后，当他功成名就，坐在夏威夷的沙滩上晒太阳时，突然发现这是命运给予他的一次馈赠。

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Eral Bakken1924年出生在美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市，据周围人回忆，Eral Bakken小时候经常一坐就是一下午，发明一些奇奇怪怪的东西出来，有点像个书呆子。

他们那时还不知道，这个看起来有点奇怪的孩子未来会是世界上最大医疗器械公司的创始人，在医疗市场里是如雷贯耳的大人物。

Eral Bakken

Eral Bakken父母是挪威移民。父亲是一家农具生产公司的职员，母亲是教堂的秘书。他不是家里面唯一的孩子，但他的小妹妹在他18岁时才出生，因此童年大部分时间他都是跟朋友度过的。

母亲在Eral Bakken的成长中扮演了关键的角色。“我有个叔叔，曾经劝我母亲，让我别去玩电器，这很容易受伤”，Eral Bakken多年后说道，“但她非常包容，不管我想研究什么机器，她都会鼓励我自由探索，没有给我设置太多的边界”。

在他8岁那年，明尼苏达州哥伦比亚高地中央大道的高地剧院，在周六经常会放电影。Eral Bakken和朋友们在那里看到了一部影响自己一生的电影，《科学怪人》。他被电影里面的科学家维克多弗兰肯斯如魔术般的科技深深吸引，连续看了好多次。

那神秘而充满力量的电流在他的脑海中种下了一颗小小的种子，在此后20多年的时间里，慢慢生根发芽，最后长成一颗参天大树。

今日的高地剧院

除了研究机器，Eral Bakken最大的爱好就是读书，高中时，他把图书馆里关于物理、生物、化学的书全都读了一遍。大部分的知识都是自学来的，这也是他非常推崇的学习方式。

高中时，Eral Bakken在班级里面名列前茅，但这并不能给他带来很多快乐，他更喜欢帮别人解决实际的问题。每当教室里面的设备出现问题，其他人都在喊他的名字，Eral Bakken一边红着脸一边走上去，三下五除二修好了设备，在别人的欢呼下坐回自己的位置。

Eral Bakken印象最深的一次，是1941.12.8。那天他弄好了一个录音机，连接到学校的广播系统中，听到罗斯福总统对日本的宣战词。

高中的故事成为了他后来经常提到的一段情节，后世的研究家们着墨不多，但这正是他建立自信的关键时期。他拥有快速掌握知识的能力，并以帮别人解决问题为荣。

后来当他行将就木之时，由他创立的美敦力完成了惊人一跃，以接近500亿美元的价格收购了柯惠医疗，成为了医疗器械领域绝对的龙头，一时间美敦力的名字被无数人提起。

但对于Eral Bakken来说，无论是在学校还是进入商场，无论他是学校里那个害羞的小男孩，还是日后位列名人堂的大人物，他的目标都只是帮助别人。正如他小时候加入教会时，手拿《圣经》身穿礼服的牧师对他说的那样，你要从善。

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1941年，Eral Bakken从高中毕业，进入明尼苏达大学读书。

当时他对于未来也非常迷茫，但这种迷茫很快就被太平洋战争打断了。他在一堂电气工程课堂上应征入伍，随后在军队里面呆了4年，担任参谋军士和机载雷达教官，学到了很多电力相关的知识。

1946 年，Eral Bakken光荣退役，回到明尼苏达大学读书，2年后拿到电气工程学士学位后，继续攻读研究生。

明尼苏达大学位于市中心，Eral Bakken空闲时间喜欢出去瞎逛游，认识了一些实验室的年轻人，两边一来二去成了好朋友，Eral Bakken也开始帮他们维修设备。

他的妻子Connie Olson在当地西北医院工作，Eral Bakken经常到医院去等她下班，在那里他认识了不少医生。

当医生们得知Eral Bakken是电气工程专业的学生时，他们就请他去看看医院里面那些故障机器，Eral Bakken表示欣然同意，帮助别人的同时也学到了很多机器的知识，这也成为了他后来创业的基本盘。

二战期间，庞大的战争需求和巨大的研发资金，催生了一系列科技的进步，但这些进步不是平地起高楼，而是从过去几十年甚至上百年的技术积累中长出来的。

这就像是《黑镜》的编剧查理·布洛克所说的那样，“不要谈什么天分、运气,你需要的是一个截稿日期,以及一个不交稿就能打爆你狗头的人,然后你就会被自己的才华吓到。”

战争就像是截稿日期，逼着所有人发挥身体中的潜能，最后取得的成就甚至吓了他们的创造者一跳。原子弹研发成功后，奥本海默就被自己放出来的魔鬼吓坏了，自此开始反对核军备竞争。

虽然这些赫赫有名的大人物对科学的进步表示出了担忧，但对于当时的Eral Bakken来说，这都是用不着他操心的事情。此时的他正穿梭在各个实验室和医院当中，一边帮别人维修机器，一边思考自己的前途。

他还会迷茫于困厄接近10年。

直到1957年，那张命中注定的心脏起搏器的原始示意图被画出来，并在随后的3年里逐渐大卖，他才慢慢的找到了自己的方向。

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万尼瓦尔 · 布什，美国总统罗斯福的科学顾问，1941年成立的科学研究与发展办公室主任，于1945年，写出了一份传世的科学政策报告，《科学：无尽的前沿》。

这是1944年罗斯福总统让他写的，但这位历史上的巨人并没有机会详细阅读便匆匆离世。1945年，它被提交给了杜鲁门总统。

布什在报告中提到，“战前的基础科学研究为战时的技术发明铺平了道路，而在和平年代，非定向的基础科学能带来技术红利，从而改善人类的福利。”

布什在第一次世界大战期间，参加开发了潜艇探测器，从此非常重视非定向的基础研究。

二战期间，80%的科研经费经费来自于政府，布什担心战后政府对科研，尤其是基础研究的投入会大大下降，于是写出了这份报告。

这份报告促成了1950年美国国家科学基金会的成立。此后十年时间里，政府对于科研经费非常慷慨，政府支出占到全部科研经费的1/3，

战争中发展起来的医疗技术和电气技术在战后逐渐民用化，加上政府十年如一日的研发投入，二战后美国开始蒸蒸日上。

1949年的某一天晚上，Eral Bakken跟自己的姐夫Palmer Hermundslie正在餐桌上吃饭，他谈到了在医院碰到的新鲜事。

当地的医院引入了一些战争期间发明的机器，这些个玩意又大又重，里面的构造大部分人见都没见过，也没人负责专门维修，如果坏了还得送到专业的维修店，费时费力。

如果让我去修，说不定会干得更好。

Palmer听到后就觉得这是个生意机会，两个人搂着脖子畅谈，最后决定成立一家专门维修医疗器械的公司，Metronic，名字是医学和电力的结合。

Eral Bakken从学校退学，Palmer辞掉了工作，俩人找了个车库就开始创业了。

Eral Bakken创业的车库

Eral Bakken觉得自己平常帮别人维修设备，跟这条街上的人都挺熟，以为做生意也差不多。但第一个月的经历就给了他迎头痛击，他们只赚到了8美元。

以前维修的时候都是帮忙，现在需要收钱了，Eral Bakken一开始甚至不知道该如何给自己的服务定价，经常干这干着，最后一算账，亏了。

第一年的日子非常苦，车库里面冬天冷夏天热，还有苍蝇乱飞，出去做生意也赚不到什么钱。公司需要靠姐夫Palmer往里面拿钱才能维持运转，在家里也需要靠老婆赚钱才能吃饱饭。

Eral Bakken当时根本没时间想什么改变世界这样的鬼话，当时他脑子里只思考一件事，怎么才能让公司活下来。

到了第二年的1950年，因为维修业务实在不赚钱，Eral Bakken找到了几家医疗器械的厂家，拿到了经销权，开始帮别人卖设备。这下子公司的收入开始慢慢增加，算是勉强吃饱饭了。

Eral Bakken从来不是一个外向的人，但他在给别人推销的时候还挺享受这样的感觉。卖设备除了赚钱，另外一个好处就是认识了更多的医生。把设备卖给他们，并提供培训和维修服务。

慢慢的，他在当地逐渐有了点名气，很多人都知道有这么号人物，是个卖设备的，还能帮别人修东西。有人闻讯前来，想找他定制一些设备。

Eral Bakken为了赚钱自然是照单全收，一开始他很兴奋，觉得定制的产品还能卖给别人，但很快他就是失望了，这些产品用途太少，大部分只有一个客户，连设计的本钱都收不回来。

他送了耸肩，说无所谓，就当是跟医生交个朋友。

1950s，美国的医疗器械是个爆发期，需求大大增加。技术的进步让手术量也快速增加。同时这段时期也是心脏外科历史上最激动人心的一段时期。

1954 年，明尼苏达大学外科学系的Lillehei教授，这个被人称为“心脏之王”的医生，此时正走在自己的封神之路上，他利用交叉循环手段，为一名13个月大的婴儿修复了心室中膈缺损的问题。

Lillehei教授

心室中膈缺损是先天心脏病之一，儿童患病率大约是千分之一。

Lillehei教授后三年一直在研究手术中出现的传导阻滞问题，这会让手术中10%的病人丧生。大部分病人都是婴儿，看着这些小天使死在自己面前，Lillehei教授有些难过。手术的失败也让外界对心脏手术提出了质疑。

大概在1955年的时候，Eral Bakken跟Lillehei教授见面了。

两个人第一次见面有些戏剧性。当时手术的机器操作非常复杂，Lillehei教授总向主管 Sholtice 夫人抱怨，想找一个能够随时维修设备的人。

说的次数多了，Sholtice夫人就把这件事情放在了心上，正巧Eral Bakken当时正在跟Sholtice夫人做生意，就被叫了过来。之后Lillehei教授做手术的时候，Eral Bakken经常在现场，算是医院里面一个编外人物。

说回心脏传导阻滞，Lillehei教授想了很多办法去解决这个问题。

一开始用了一种叫Isupre的治疗哮喘的药物，他的并发症是让心率变快，可以部分解决传导阻滞问题。但药物的作用很有限，死亡率依然居高不下。

Lillehei教授这时候读到佐尔的一篇论文，如果把导线放在胸部并用电流刺激它们，电压为50-75V的时候，能够让心脏重新跳动。

佐尔是一名心内科医生，在1973年获得美国拉斯克医学奖。1989年，他被北美心脏起搏与电生理学会公认为是心脏起搏气的先驱者。

1952年，他在加拿大的比奇洛团队的数据基础上，设计出了一套起搏器，让一位65岁老人的康复出院，自此名声大噪。

但其实心脏起搏的发明人另有其人。早在1929年，澳大利亚医生马克·利德维尔就开始用心脏起搏器治疗病人，但当时他选择了低调，没有公开自己的发明，这一选择现在看来是正确的，因为当时人们对心脏手术的态度不够开放。

1930-1932 年间，美国人阿尔伯特·海曼制造了一种电动机械装置，是最早的人工心脏起搏器之一。但这一举动为他带来了无穷无极的质疑，医学界普遍反对他的发明，甚至有人认为这违背了上帝的意志，是凡人对神的亵渎。

阿尔伯特·海曼找不到厂家帮他生产起搏器，于是这个划时代的发明沉寂了20年，直到1952年佐尔的出现，才让它再次被人们广泛关注。

Lillehei教授读到论文以后回去实验了一下，发现确实有用。但由于导线直接放在胸口上，距离心脏实际距离还很远，所以才不得不需要50V的电压，而这么高强度的电压对人身体有很大损伤。

人的安全电压是36V。Lillehei教授发现皮肤接触导线之后，会发生烧伤和感染问题，每分钟50-70次的电击没人能承受。他想找到另外一种办法来解决这个问题。

某个星期六的早上，Lillehei教授在医院里面开会，跟别人讨论一个因传导阻滞死去的婴儿，脑子里一直想着电压的事情。一个参会者，Visscher教授，说他们实验室有一个叫做Grass的生理刺激器，你可以拿去参考一下。

Lillehei教授回去后在狗身上实验了一下，发现确实有用。为了解决高电压带来的痛苦问题，Lillehei教授进行了很多次实验，发现如果把电线直接放在人的心脏表面，几V的电压就足够用了。

没过多久他就把这个方法用在了患者身上，第一个月89%的人最终都活了下来。Lillehei教授仍然记得那个月的情形，每天做完实验，脱下白大褂，脸上带着一丝欣慰的笑容。有时候他自己都不知道为什么笑，他只是感觉很开心。

Lillehei教授用Grass的生理刺激器治疗了十几个病人以后，又发现一个问题，这个玩意虽然提高了生存率，但太难用了。

首先它非常重，搬运不方便。而且用的是交流电，必须得插到电源上才能使用，一旦断电会造成巨大后果。最后，有传导阻滞的患者在手术中无法行走，如果要做其他的检测，需要拉很长的一根线，很不方便。

Lillehei教授当时就跟人私下抱怨，觉得要是有个电池驱动的起搏器就好了。

没过几天，他找到了研究室里面一个物理系学生，问问他能不能做。学生满口答应，但过了6个月，他依然没做出来，过程中非常敷衍。Lillehei教授非常生气，直接把他开掉了。

就在这时，Eral Bakken正巧从旁边路过，Lillehei教授跟他一起走了一段，小小的骂了一下刚才的那个物理系学生，并问Eral Bakken能不能做。

Eral Bakken觉得这又是一个医生的定制需求，顺手就接下来了。回去以后他开始研究Grass生理刺激器的构造，一开始想给这个大家伙装个车轮，但很快他就发现了一个问题，既然只需要几V的电压就能够刺激心脏，为啥非要在屎上雕花，而不是重新做一个更小的起搏器呢。

于是他翻出了小时候经常看的杂志《Popular Electronics》，在上面找了个节拍器的电路图，花4周的时间改了改，做出了第一个可穿戴的电池起搏器，还没一块砖头大。

AC起搏器

巴肯心脏起搏器，巴肯博物馆

“医生不仅是个医生，他还是个人”，多年后Eral Bakken在他的回忆录中写道，“很多时候，医生提出的需求在治疗效果上没什么区别，只是为了操作更方便。”

“你如果不去做，别人就去做了。”

Eral Bakken在车库里面东拼西凑出来的起搏器是一个划时代的产物，但他绝对算不上是起搏器的发明者。起搏器这个名字是美国人阿尔伯特·海曼起的，算是对他不被认可的后半生的一点小小补偿。

1957年12月，当Eral Bakken终于做好了自己的电池起搏器后，就把它放到了一边，准备过几天找条狗试试效果。

正当他准备休息的时候，旁边的同事坐到了他的旁边，开始跟他讨论之后准备做什么产品。讨论很快就变成了争论，当时他们都是小角色，谁也不服谁，最后要做哪个产品线都是大家商量着来。

当周围人说的热火朝天时，那个电池起搏器静静地斜躺在桌子上，谁也没觉得这是个横空出世的产品。但不出3年，Metronic便因它而脱胎换骨，那时候人们才猛然发现，那寻常的一天已经彻底改变了他们。

厄尔·巴肯 (Earl Bakken) 在 Medtronic 车库内工作

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Eral Bakken拿着电池起搏器来到了实验室，在狗身上试了试，发现效果还可以，心理挺骄傲的，哼着小曲就离开了。

结果第二天，等他因为别的事情来医院的时候，发现有个病人身上穿着他发明的起搏器，Eral Bakken一开始没站稳，以为自己看错了，凑近一看发现真是，当场就吓坏了，赶紧找到了Lillehei教授，说这个玩意还没试验过，你怎么就用上了。

Lillehei教授让他放心，自己已经研究过了，用在人身上完全没问题，既然有这么好的设备，为啥不赶紧用呢，还有那么多婴儿等着救命呢。

Eral Bakken又去看了一次患者，发现起搏器运行得很好，这才半信半疑的离开。

电池起搏器从生产出来到使用，只用了1-2天的时间，这在现在看来是不敢相信的事情，难道他们不需要监管的么？

多年后，一个医疗器械从研发到最后应用，至少需要7年时间才能通过FDA的认证。Eral Bakken有时候会怀念当年那个草莽时代，那时候科技还没那么发达，人与人之间有更多接触，而不像现在一样，某些医生都不愿意看患者的眼睛。

那是美国战后的黄金时代，只要你有一个想法，很容易就能够落地。等到后来技术太过复杂，监管越来越严格，这样的日子对于普通人来说就不够友好了。

这款电池起搏器被命名为Medtronic 5800，于1958.4月开始正式应用，Lillehei教授和Eral Bakken一起写了篇论文，讲述他们做的手术。Lillehei教授在论文里帮Eral Bakken免费打了次广告，电池起搏器自此开始大卖，全世界各地都有人开始下单。

1958年Medtronic一共卖出了60多单电池起搏器，Eral Bakken面对这个新兴市场，完全不知道市场规模有多大，心中也很迷茫。看着公司里面的10条产品线，他也不清楚到底要重点发展哪个。但随着电池起搏器买的人越来越多，他也逐渐明确了方向。

当时的电池太不经用，1个月就得换一次，对于患者来说很麻烦。于是下一年，Medtronic发明了新的电池，可以降低70%的用电量，提高了患者的满意度。

但还有另一个问题，起搏器需要随身携带，导线需要做手术插到心脏表面，如果要做运动会不太方便。当时有个退休军人，每个周末都会出院，去明尼苏达州北部跳广场舞，他的导线总是会断掉，每次Eral Bakken周一早上，都会被叫去把它焊接起来。

尽管它有很多缺点，但这依然是一场革命，大大降低了老年心传导阻滞患者的死亡率。如果不使用起搏器，50%的患者会死亡。

此时，一个新的起搏器呼之欲出。能不能直接把起搏器植入心脏里面，而不是将其戴在外面。

“这是个合乎逻辑的进化。”Eral Bakken说到。

1960年，Chardack博士和他的助手Greatbatch发明了Chardack-Greatbatch植入式起搏器，他们看中了Metronic刚刚发明的电池，两边上了一个餐桌，在觥筹交错中签了协议，Metronic拿到了植入式起搏器的独家生产销售权，给他10%分润。

1960年，Metronic销售额达到了18w美元，跟5年前比翻三倍，自营业务占到了60%，终于成为了一个厂家。

Eral Bakken当时有一番雄心壮志，想要在起搏器市场中成为一个弄潮儿。1961年，看着销售额不断往上涨，他带着几十个员工搬到了新的办公室里。里面有咖啡厅，有休息室，员工一个个都表示终于熬出头了。

此时Eral Bakken和自己的姐夫Palmer经常需要去参加展会，在上面给客户推销自己的产品。虽然被拒绝了很多次让人有点失落，但Eral Bakken心里面依然非常自信。这份自信自从高中时期，他一次次帮着老师解决设备故障时便已深深扎根在心中。每次他感到迷茫时，都会把它拿出来看一看。

Eral Bakken在会场上，只要对方愿意停下来，他都会问对方的需求，你觉得有哪里可以改进的，回去以后就带着工程师开始研究。

产品和服务只有超预期达到客户的需求，才能让他们产生忠诚度，这是品牌的溢价。

1960-1962年是Metronic经历的动荡期，公司高速发展，每年销售额从18w增加到了50w，但另一方面，由于搬家，研发，行政成本太高，亏损也从1.6w增加到了14.4w。Eral Bakken在此期间开了太多产品线，甚至找了一位专门负责海外业务的合作伙伴，Picker。

Eral Bakken此时就像是热锅上的蚂蚁，每年早出晚归解决公司里面的事情。但亏损越多，他就越着急，还没解决手头的问题，下一个问题又接踵而至。

家庭的矛盾也慢慢浮出水面，妻子Connie Olson总是抱怨他没有时间陪自己，每次Eral Bakken都承诺，忙完这一段时间就来陪你，但公司的事情实在太多，最后只能违背自己的约定，两边也不再提这件事情，只是在家里沉默的时间越来越多。

等到1962年，Metronic的一家电池提供商Mallory公司，提出以3元/股的价格进行收购美敦力，当时Eral Bakken心中的目标价格是1.5元/股，整整多了一倍。

Eral Bakken当时已经打算卖掉公司了，想给自己13年的创业画上一个句话。

现实是非常残酷的，也许自己只适合当一个工程师，而不是一个商人。Eral Bakken在新的工厂里面徘徊时想到。

但此时，一个非常戏剧性的情节发生了。每个伟大公司的起步阶段，创始人说不定都有过多次卖掉公司的想法，但最后因为各种原因没有成功。于是多年以后，创始人在演讲中和自传里，会对当时的情形大书特书，为后面人史学家提供一点有趣的史料。

当时Mallory公司找了个咨询公司，去调查起搏器的市场规模，得出的结果是1w台，Mallory公司觉得肉太小，于是直接走人了。

他们走了，Eral Bakken就傻眼了，他又得四处奔波去借钱。每天拿着自己的产品，来到银行和投资机构的办公室里，讲述自己产品的优越性，那帮金融家们根本听不懂他在讲什么，问了他一些财务指标和公司发展目标，发现他不是个生意人。他们互相看了看，随后客气的把他请了出去。

最后，Eral Bakken把嘴皮子都磨破了，终于拿到了银行10w美元的的贷款。本地还有一家小的投资机构对他挺感兴趣，买了20w美元的可转债，同时派了两个人加入Metronic的董事会。

投资机构的人进来第一天，就发现了Metronic的问题。这帮理工男天天在研究发明，想要开新的产品线，要不要做完全靠拍脑袋，没什么规划。

于是他们把Eral Bakken叫过来，说Metronic的优势是起搏器，不要做那些乱七八糟的事情，你战线拉得太长，公司会死掉的。多关注注重财务，像个专业人士一样做事行不行？

Eral Bakken找到了当时的法律顾问Thomas Holloran，问问他有什么想法。Thomas Holloran只对他说了几句话，要做一家有责任感的公司，但在那之前，要先活下来。

Eral Bakken当时想到了小时候牧师跟自己说的话，随后在办公室里面找到了一张白纸，在上面庄重地写下了公司的使命宣言，缓解疼痛、恢复健康和延长寿命。随后对公司进行大规模的裁员，终于在1963年实现盈利。

这时候，姐夫Palmer由于身体原因，工作时间少了，Eral Bakken不得不承担公司里面更多的任务。他逐渐从一个总工程师变成了一个商人。每天早上起来做的第一件事情，就是鼓励公司里的工程师，反复讲着自己的原则，ready，fire，aim。

每天十几个会议挤占了他大部分时间，就算是在家里，也需要处理很多文件。虽然他大部分钱都上交给老婆，但他们的关系还是慢慢产生了裂缝。多年后，两个人在有4个孩子的情况下，依然选择了离婚。

Eral Bakken内心中虽然隐隐约约感受到了妻子的疏远，但他有更重要的事情去做，公司的发展能带给他更大的成就感。他有时候会趁着空闲的时候，一个人坐在办公室里发呆，有一天突然他有了个想法。

当你选择成为一个企业家之时，家人的疏远是一种宿命。

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1960s的起搏器市场不温不火，当时一个起搏器卖300-500美元，对于普通人来说太贵了，社区里面经常需要大家筹钱才能买得起。

当时的心脏起搏器门槛并不高，大多数零件都能够买到标准品，当Eral Bakken的产品横空出世之后，众多参与者后期直追，Cordis、American Optical、GE、Electrodyne等等公司纷纷下场。

他们就像是一群鬣狗，压低身子，在Metronic这头狮子周围缓缓徘徊，等他犯错的时候，就去狠狠的咬上一口。但当时Metronic并没有给他们这样的机会，手中牢牢握着60%的市场份额，是起搏器市场绝对的引领者。

从1962年到1968年，销售额从50w增加到了1000w，人数也从40人增加到了350人。国际业务占到总体的30%。1967 年，Metronic建立了欧洲服务中心，并在随后两年内，为了降低成本，在荷兰当地建了一家工厂。

在这几年内，Metronic也完成了几个重大的技术突破。

首先，他们发明了一种经静脉起搏器，让医生可以不用开胸手术就可以把起搏器植入患者体内，手术的复杂程度大大降低了，这让医生在选择产品时有了更多偏向。

另外一个突破发生在1967年，那一年他们推出了一种“demand”起搏器，当心脏需要刺激时提供电脉冲，当自然活动恢复时抑制电脉冲。

Eral Bakken和Chardack博士合作的很不错，并买下了他们所有的专利。Chardack博士算是Eral Bakken的贵人之一，他不仅为Metronic的技术带来了许多改进，甚至自己还开始下场帮忙吆喝。

历史上，医疗器械的发展，总是与人们观念和技术的进步如影随形。

随着心脏手术成功率大大提高，许多夸张的手术故事经常能够出现在各地报纸的头条上，在这些故事里，起搏器被塑造成一个救人于水火的神器，让人不禁怀疑是不是有人打广告了。

但不管怎样，人们逐渐认识到了一个事实，心脏这个以前人们认为是神圣不可侵犯的东西，现在好像也能被人们染指。

这种偷窃了上帝权柄的感觉让很多人难以接受，尤其是医生这样的专业人士。当Eral Bakken和姐夫Palmer在会议和展会上推销产品的时候，医生们听后只是笑笑，并不愿相信这么离奇的故事。

Eral Bakken后来才明白，能够影响专业人士的，只有另一个专业人士。如果说之前Lillehei教授写的论文只是让一些医生半信半疑的话，那Chardack博士数年如一日在会议上的宣传，才让他的同行慢慢相信了接受了手术的真实性。

越来越多的医生开始尝试心脏起搏器，市场方兴未艾，正等着最后一把大火来彻底点燃。而这把火很快就烧了起来。

1965年，约翰逊总统通过了《社会保障修正案》，这被认为是1935年《社会保障法》后，美国医疗保险最大的修正。

该法案主要目的是扩大医疗保险的覆盖面，增加医疗服务的可及性。其中联邦医疗保险计划（Medicare）主要是为65岁法案以上的老人设计的，医疗医疗救助计划（Medicaid）则是针对穷人和残疾人，主要的财源来自于工资税。

人类的悲喜并不相通。这个经过漫长时间才得以通过的法案，在某些人心里是神圣的，但在另一群人眼里，这是世风日下的标志。

时间回到1935年，当时美国正在经历大萧条，失业问题严重，财富不断缩水。当时美国家庭的平均收入是2k美元/年，而医疗费用达到了250美元，占1/8。很多家庭因为沉重的医疗费用而不堪重负，因病返贫的现象层出不穷。

为了缓解社会矛盾，富兰克林·罗斯福总统出台了许多经济社会政策，被后人统称为罗斯福新政。《社会保障法》就是其中一项，罗斯福总统在其中涉及到了医疗保险的问题，想要逐渐在美国实现全民医疗保险，以此来实现自己远房堂叔，西奥多·罗斯福留下的遗憾。

23年前的1912年，西奥多·罗斯福竞选失败，他提出的全民医保方案也因此成了一纸空谈。富兰克林·罗斯福当时只是纽约州的参议员，并不能完全理解堂叔当时壮志未酬的落寞。

但到了1933年，他第一次走上这个舞台，山巅的风景只让他陶醉了一小会，很快美国当时紧张的社会矛盾便让他紧张了起来，保守势力的抵制亦让他如鲠在喉。

《社会保障法》一出台，便遭到了美国医学会的强烈反对，他们觉得政府的干预会损失效率，导致人民福利的损失。这一带有美国自由主义传统的思潮愈演愈烈，罗斯福总统为了其他法案，尤其是失业保险和退休金计划的通过，不得已删除了关于医疗保险的改革内容。

随着二战开始，美国医改问题暂时被搁置，1944年战争结束之时，罗斯福总统已经没有时间顾及医改了，这件事交到了他的继承者，杜鲁门总统手中。

这位全民医保的“政治教父”，一上台便开始延续了罗斯福总统的路线，甚至在医改问题上有过之而无不及。他在国内演讲中大声疾呼，不断告诉人们公平和健康的重要性。但共和党和美国医学会依然反对，甚至给杜鲁门扣上了社会主义的帽子。

朝鲜战争的爆发，让杜鲁门的医改再次搁浅。

直到1960s，战后经济复苏，中产阶级数量不断增加，自由主义运动甚嚣尘上。约翰逊总统跟随前任肯尼迪总统的伟大社会目标，终于压倒了保守势力，提出了《社会保障修正案》。

这个历史性的法案中也提到了心脏起搏器。只要65岁以上的老人使用了起搏器，医保就能报销85%，而他们又偏偏是心脏起搏器最大的客户群体。

这把火算是彻底烧了起来。

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1974年的美敦力，依然占据着起搏器市场龙头的地位。销售额接近1y美元，旗下有14款不同的起搏器，占到了总体业务的80%。

在过去10年间，销售额节节攀升。美敦力逐渐完成了对海外业务的直接管理，并收购了北美主要经销商，建立了自己的直销团队，每天到医生的办公室里面去拜访，不断加强自身的品牌形象。长期占有60%以上的市场份额，也说明了这种策略的有效性。

对美敦力来说，当时有一段惬意的时光。市场规模不断扩大，品牌优势明显，没有看到明显有威胁的挑战者，似乎可以高枕无忧了。

Eral Bakken在这10年间也完成了巨大的转变。1967年他从主席的位置上退下来，继续留在董事会里，Thomas Holloran接替了他的职位。

Thomas Holloran，朝鲜战争期间

Thomas Holloran是Eral Bakken一生的挚友。他的祖父 1839 年出生在爱尔兰西部的一个小村庄，迎头赶上了爱尔兰大饥荒，不得不移民到美国，机缘巧合之下，被一对夫妻收养。这让Thomas Holloran一生都对美国的开放心存感激。

他年轻的时候曾经加入过海军预备役，在1951-1953年朝鲜战争期间，跟随一艘驱逐舰环游世界。退伍后到了1955 年，他完成了法学院的学习，加入了一家小律师事务所，是里面的第四位律师，并于两年后成为了合伙人。

1957年Thomas Hollora跟美敦力结缘。当时美敦力只有几个员工，但他与Eral Bakken很投缘。两个人很快成为了好朋友，并开始担任公司的总法律顾问。

他于1960年加入美敦力的董事会，并于1967年离开律师事务所，担任美敦力的执行副总裁，1974年开始担任总裁。

“他是一个谦逊的人”，Eral Bakken说，“每个人都觉得他是奠基者之一，但他说自己只提供了一些文字上的帮助。”

Thomas Hollora身上那种正直、诚实和透明的气息深深地打动Eral Bakken。他好像从未感到慌乱，只是在持续地前进。Eral Bakken在他的影响下，变成了一个真正的领袖。

他跟着老婆去选了一身帅气西装，开始注意改变语气，培养自己的公众演讲能力。每次站在台上，面对着下面无数的专家客户的时候，他内心都有些紧张，但一看到那一张张熟悉的脸，他的内心就平静了下来。

他现在有点享受这种感觉了。以前他总觉得世界跟自己无系，可现在觉得世界跟自己很近，因为他离交易的中心很近。

有一次公司聚会之前，别人决定要跳个舞，Eral Bakken不得不去学习。一开始不太情愿，但后来他爱上了跳舞。每当压力比较大的时候，他都会站起来跳一小段，暂时的放空一下，当做一点小小的奖励。

此时的美敦力就像是刚吃饱饭的人，打着哈欠，想要小小的睡个懒觉。但远方飘来的几丝凉风又让他浑身一震，他隐隐看到远处天空中的几多乌云，这让他的心里始终存在着一丝忧虑。

剧变开始于1972年。

Eral Bakken对自己的经营模式非常自信。以前去拜访客户的时候，不光聊产品，还会聊很多私人生活方面的东西，他会一一记在小本本上，回去后输入到电脑里面，下一次去之前复习一遍，跟客户聊天的时候比较顺畅，因此保持了非常好的关系。

他得出了一个结论，医生群体普遍保守，更愿意使用成熟的产品，而不是新产品。他的这一观点也影响到了公司的研发节奏，对于创新产品他普遍比较谨慎。

每个公司都有几个叛逆者，不愿久居人下。美敦力的几个前员工对Eral Bakken的态度表示不满，自己出去创业了。1972年Cardiac Pacemaker（CPI）公司成立，1974年Intermedics公司成立。两边的打发完全一样，发生了正面的冲突。

当时正值技术快速迭代期，1973年CPI首先推出锂碘电池起搏器，并快速拿到了10%的市场份额。非线性的技术迭代，让这些后来居上者有了弯道超车的机会，Eral Bakken得知后大吃一惊，第二天就开始考虑加快新产品的开发。

于是在1974年，美敦力推出了一款Xytron起搏器，以应对市场的竞争。这是他们第一次使用集成微型电路，并没有经过足够时间的测试便匆匆上线。随后2年，有一些起搏器的电路逐渐在体内短路，导致失效。美敦力不得已发出大规模的产品警告，并对召回的产品进行仔细测试。

Eral Bakken事后主动去拜访了很多客户，敲开门后并没有得到什么好脸色。客户对他不再那么信任了，Eral Bakken离开后有些失落，但回到公司，依然强行振作起来，鼓励并安慰员工。

有的人遇到问题，会互相甩锅，说都是你们的错。而有的人遇到问题，会安慰队友，说无所谓。这种看似不重要的细节往往决定一个人能不能成为领袖。Eral Bakken做到了，他已经不再是那个喜欢闷头在实验室里研究的工程师，而是一个带领几百人团队的领导者。

医生信任感下降，市场份额快速下降到40%，但这并没有打垮他。Eral Bakken反而觉得这段时间的成长更多一些，他多次去找客户试图弥补，凭借着渠道优势和品牌认可，勉强稳住了阵脚。

美敦力市场占有率

随着接下来两年推出了可编程起搏器Spectrax SX，和A-V 序列起搏器，赢回了部分客户的信任。但有了一次失误，医生的态度也有所改变，他们开始要求定制起搏器，让美敦力提供多种型号和多个电池以供其自由组合。

当时过多的产品线让美敦力的竞争优势慢慢下降，公司内部有人提议收缩业务。市场份额的下降让公司的士气遭到了打击，开会的时候有些人貌合神离。

不知是谁起的头，他在某一次会议上清了清嗓子，说美敦力需要一次更大的改变。其他人没有直接同意，脸上摆着不置可否的态度，但他们的沉默很耐人寻味。Eral Bakken最后也接受了，董事会开始在外部找新的CEO，来给美敦力注入一剂新药。

于是在1976年，Dale R. Olseth成为了CEO，而Thomas Hollora选择离开了公司，后加入投资银行公司 RBC Dain-Rauscher，并在1985年加入了圣托马斯学院，在教育界度过了后四十年。

Dale R. Olseth是标准的高管出身，1971-1976 年担任 Tonka Corporation 总裁兼首席执行官。1976年被美敦力挖来当CEO。

Dale R. Olseth

他上来便进行了一系列的改变，1976年成立神经业务部门，1977年成立了心脏瓣膜部门，并于当年完成了公司上市。

由于医保的报销制度，虽然当时美敦力的市场份额不断下降，士气低落，信心受损，但每年依然有15%的增长。1970s是美国医疗公司的黄金期，在美国医学会的大力游说下，联邦医疗保险无法对医生和医疗器械厂商提出更多的要求。

心脏起搏器等一些列产品大大增加了老年人的生存率，但随之而来的巨大开销，让政府有些喘不过气来。1965年-1973年，医疗支出占财政的比例从4%提升到11%。医生和医疗器械厂商赚得盆满钵满，出入于各种高档场所，搂着脖子喝酒的过程中，就已经谈好了生意。

1965年，心脏起搏器只用于拯救少数有致命心律问题的患者，但医保论量计酬的制度，让手术量和使用量大增。医生很快就发现了快速变现的渠道，开始给普通的老人用，甚至以未雨绸缪为借口，开始给健康人用。医生收入因此大涨，1940-1970，收入从5w提升到了25w美元。这一定程度上催生了科技的进步，可代价就被全民承担了。

美国当时正值石油危机期间，通胀高企。这个巨人每一步都走得很艰难，身上还有一群虱子在喝血。

他只感到气喘吁吁。

7

1970s自由主义的影响变小，在滞涨的背景下，保守主义思潮重新崛起。他们呼吁私有化，大市场小政府，反对政府的干预和福利。

接近10年的时间，由于经济衰退，医疗改革问题迟迟无法推进。尼克松政府于1973年出台了《健康维护组织法》，健康维护组织HMO开始发展。但由于水门事件，尼克松匆匆离任。之后的福特、卡特政府都没有完成实际性的进展。

时间来到了1980s，这十年管理式医疗组织大行其道，但对于美敦力来说，这是年就像是坐过山车一样，先是重重摔倒了谷底，随后又爬起来完成了浴火重生。

1981年，多名证人向参议院小组委员会透露了回扣问题，起搏器厂家的销售经常邀请医生出去坐坐，甚至有的销售自己都觉得不好意思。行业内部的事情，不足为外人道也。

参议院小组委员会发表一份报告，FBI也进入调查，联邦医疗保险体制为了控制费用，想要修改付费方式。

1983年，几名来自西门子—彼赛特公司的高管承认给了回扣，引发了行业大地震。里根总统于当年出台了预付制度，开启了DRGs改革。

1983年是美国百年医改中革命性的一年，自从1965年《社会保障修正案》后，医疗费用不断攀升，按项目付费的后付制方式会激发人心中的贪念，过度治疗从一开始就难以避免。1970s年代也是美国医生权力的巅峰时期，很少有人能够质疑医生的决定。

但进入1980s年代，里根政府大刀阔斧的改革，砍掉了大量政府开支。预付制提前设立了一种病的支付标准，以打包付费方式来约束医疗开支，如果治疗费用超标，由医院自负盈亏。

1980-1983年期间，Medicare的人均支出平均增长15.5%。实行DRGs后，1984-1987年人均支出平均增长仅为6.6%。医疗开支的减少，让整个市场都感受到了压力。

Dale R. Olseth此时感到一阵焦头烂额。

就在一年前的1982年，美敦力的几个销售人员被竞争对手以10w年薪的重金挖走，还报销跟美敦力的法律费用，条件是带着美敦力的客户过去。

1983年出台的DRGs又给起搏器市场破了一盆冷水。1984年，美国心脏病学会更是撰写了一套临床指南，要求临床医生谨慎使用起搏器。此后5年，起搏器手术量下降25%。

美敦力此时加大了销售费用，来应对市场份额的下降。一位美敦力的前销售就曾经透露，在那个年代，公司曾经派他去学了个品酒课程，为的是跟在高端场合能跟客户多聊几句。

如果上面一连串的变化尚可接受，那第二次产品事故则是彻底将美敦力打入了谷底。从1981年到1984年，某款起搏器导线绝缘材料不时间发生断裂，美敦力不得不发起大规模召回。这直接导致了业绩大规模下滑。

1985年，美敦力第一次销售额和收益均未增长，市场份额来到了历史最低点30%。多年来积累的客户信任逐渐消失殆尽，勉强超过对手的市场份额为美敦力这个曾经的龙头留下了最后一点体面。

Dale R. Olseth1986年提出了辞职，自此担任Surmodics 总裁兼首席执行官长达20年，美敦力这艘未来的航空母舰船长的职位交到了Winston Wallin手里。

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Winston Wallin曾担任皮尔斯伯里 (Pillsbury)的总裁兼首席运营官，1985年临危受命加入美敦力。

Winston Wallin

刚刚上来的Winston Wallin面临着内忧外患。在外部，市场份额到达冰点，产品质量没有优势，多元化战略暂时不堪大用。而在内部，产品研发周期太慢，董事会提出高要求的同时，士气又异常低落。这些困难让Winston Wallin一度感到无所适从，但他很快就适应了这份压力，开启了新一轮的改革。

1985年上市的Activitrax 心率反应起搏系统和心脏复律除颤器（ICD），为公司注入了一剂强心针。随后Winston Wallin把Glen Nelson 医生拉入高管的队伍里，把研发费用增加到了净销售额的10%，把产品开发时间逐渐减少75%，大大提高了新产品上市的节奏。

未来6年内，公司不断推出新型起搏器，并形成了心动过缓起搏、心动过速、心血管外科、血管治疗、神经刺激5大业务部门，市场份额逐渐恢复到50%。

1990s的起搏器市场已经进入平稳发展期，市场中的竞争对手逐渐被淘汰出局，只剩下了主要的几家对手。美敦力就像是一只打了盹的狮子，被别人趁机抢占了领地，但此时重新站了起来，睥睨四周，让他的对手再次闻风丧胆。

起搏器市场，1996

Eral Bakken于1989年退休，来到夏威夷生活。走之前他挖来了一个非常优秀的人，Bill George，担任总裁兼首席运营官。

Bill George和Winston Wallin关系非常好，Bill George称他为自己的导师。Winston Wallin仅用了6年时间便把公司带到了正轨上，在他就职期间，人数几乎翻了一番，达到 8,500 人，公司市值增长了10倍。

此时经过2年的磨合，他觉得Bill George有资格从他手中接过美敦力的船舵。于是1991年他光荣退休，成立Wallin教育伙伴，此后致力于慈善事业，为低收入学生创办了大学奖学金项目。他赞助的学生里58%是家庭中第一个上大学的人，70%的学生是有色人种，算是桃李满天下了。

Bill George成为了美敦力的第四任船长。这个哈佛大学毕业的高材生从小就有一种天然的自信。7岁年，父亲对他说自己是个失败者，你不要像我一样，你要成为一家大公司的CEO。Bill George自此便把CEO当做了自己的人生目标。

当他从哈佛大学毕业之时，就知道自己注定会崛起，于是在简历上如此写道：Bill George，23 岁，是注定要当 CEO的男人。

Bill George

Bill George接收美敦力时，公司发展蒸蒸日上，稳坐心率行业龙头的位置，现金流非常好，于是加快了多元化发展的速度。

作为一个医疗行业的新人，Bill George证明了自己作为哈佛大学高材生的学习能力。30%的时间分给客户，30%分给员工，30%分给管理层，还有10%分给董事会和外部利益相关者。他亲自经历手术现场，跟研发工程师和科学家交流，每天只用1h听汇报，然后去拜访客户。这份拼命三郎的劲头让他迅速赢得了别人的尊重。

1997年，美敦力上架了Wiktor心脏支架，Bill George一开始对此报以厚望，但这个耗时十年的产品并没有带给美敦力多少惊喜，甚至一度扰乱了公司的节奏。心脏支架上市的时间比别人晚了一年，竞争对手提前抢占了市场，这让美敦力当年的销量非常惨淡。

1997年业务亏损了5kw美元，面对来自董事会和股东的巨大压力，Bill George不得已选择关闭 8 家制造厂并裁员 600 人。此外，曾经的优势产品除颤器，受到了来自盖丹特公司的竞争，两家的市场占有率都在40%以上。

Bill George当时一天要开15场会议，来讨论公司进一步的发展战略。在会上，有人劝他收缩战线，做做传统的心率业务就可以了。他们还提到了公司过去的历史，1962年和1976年都是这么过来的，你应该吸取教训。

Bill George每次听到这样的言论，都在怀疑自己的判断。他想跟这些公司里的元老争论一番，但Winston Wallin曾经告诉过自己，不要表现的太强势，不要总是跟别人吵架。Bill George只好耐着性子，继续去跟传统起搏器业务的人讨价还价。

自从上个十年里根总统时代，美国开启了一轮新自由主义改革，政府放松管制，支持大公司的发展，反垄断法也随之放松。随着1978年税收法案的通过，美国养老金大规模入市，占股权投资基金的比重从15%上升到了1994 年的 47%。机构投资者的增加，为美国股市20年的牛市奠定了坚实的基础。

1990s后期的美国一时间风光无两。1991年苏联解体，日本泡沫破裂。1994年墨西哥债务危机，1997年亚洲金融危机，1998年俄罗斯债务危机。而此时美国这边风景独好，互联网技术的高速发展和宽松的货币政策，造就了无数的暴富神话，美国股市俨然成为了资本最后的避风港。

这个十年，华尔街的金融家和跨国大企业开启了并购浪潮。自由放任的政策让这些大鳄们纷纷下场，上市公司凭借着充足的资金，迅速并购了许多小企业，壮大自己的实力。这是一场群鸦盛宴。

而此时，面对着美敦力的发展问题，Bill George在办公室里踱步，他突然想起了Eral Bakken的口头禅，“ready，fire，aim”。他回忆起两个人第一次见面时的场景。

那天Eral Bakken突然过来拜访，两个人在餐厅里面聊天。Eral Bakken并没有谈财务相关的内容，反而喜欢聊技术和知识，Bill George记得自己当时很难跟得上他的思路，但被他眼里的光深深吸引。即使过了接近十年，Bill George依然清晰的记着当时自己的心情，

聊天结束后，Eral Bakken邀请自己加入美敦力，Bill George当时婉拒了。但回去之后这件事情被他反复回忆起来。他觉得美敦力的规模太小，不太够自己大展拳脚，可自己对当时的工作并没有什么热情，这让他那段时间经常辗转反侧。

一次开车回家的途中，他从后视镜中看到了自己的脸。这是一张中年人的脸，当年的意气风发消失了，取而代之的是一种孤独。他停下车，在车里坐了几分钟，便决定加入美敦力。

他下了判断。如果固守在起搏器行业，可以活得非常舒服，但未来大概率会被GE这样的大企业并购掉。如果想要自己称王，必须趁着公司估值高，勇敢的走出去。

于是Bill George力排众议，开启了美敦力历史上疯狂收购的一段时间。

仅1998年Bill George便出手5次。

以5y美元的价格，收购了全球最大的体外除颤器制造商 Physio-Control International Corporation，以此来应对盖丹特公司的竞争，当年收购后业务便增长了45%。

以36y美元的价格，收购脊柱产品龙头Sofamor Danek Group（SD）公司，自此进入脊柱行业。

以43y美元的价格，收购Arterial Vascular Engineering（AVE）公司，获得了冠状动脉支架产品。

以7.9y美元的价格，收购耳鼻喉疾病外科产品制造商Xomed Surgical Products, Inc.，进入耳鼻喉外科领域。

收购Midus RexlP，进入神经外科领域。

美敦力就像是一只张开嘴的巨鲸，每一次进食都会让他愈发强壮。他用庞大的身躯挤入多个赛道，让竞争对手不得不避其锋芒。那些上个时代遗留下来的王者无奈地看着他落子如飞，感叹不出20年，就可能见证一位新王的崛起。他们吹了吹自己王冠上落的灰尘，最后只剩下一句，老了。

1999年的美敦力并没有再次出手，他停下来默默的咀嚼着，随时准备下一次下场。

2000年，Bill George提出来十年规划，并购策略上试图发现市场规模大，而且需求没被满足的赛道，而研发策略上关注技术发展与不同市场的结合。他以后在哈佛商学院教书的时候，经常提起这些四象限分析图。

经历了10年的漫长的掌舵，2001年，Bill George光荣地从CEO的位子上退休。他一开始便给自己定下了一个十年之期，创新类企业需要定期注入新鲜血液，不能让太多人尸位素餐。

他刚上来时美敦力正在重新崛起，只能算是业内一个年轻的小伙子，而他下去时美敦力已经成为了业内不容忽视的存在。收入从约 10 亿美元增长至 55.5 亿美元，市值从 33 亿美元跃升至 540 亿美元。公司有四大主要产品，心律管理、神经和脊柱手术、血管设备和心脏手术。

美敦力股价

Bill George离开后去了瑞士教书，后来看到安然公司的轰然倒塌，便决定去哈佛商学院培养更多年轻的领导者。由Arthur Collins, Jr.接任他的CEO职位。

9

Arthur Collins, Jr.曾经在雅培工作过14年，于1992年加入美敦力，与Bill George在一个班子里共事接近10年。

Arthur Collins, Jr.

他刚上来就迎头赶上了互联网泡沫破裂，市场一片悲观，但这并没有影响他的判断。危机时经济形势不好，但其他公司的估值也因此下降，反而是逆势崛起的最好时机。

2001年，Arthur Collins, Jr.以37y美元的价格收购MiniMed和 MRG，开拓糖尿病赛道。Eral Bakken的姐夫Palmer1970年就是因为糖尿病去世的，Arthur Collins, Jr.此时的收购动作像是一曲迟到的挽歌，以此纪念那个当年车库里的联合创始人。

此后6年间，Arthur Collins, Jr.围绕着心血管和骨科领域的进行收购，策略是找到成长性赛道里的龙头。伴随着市场教育，赛道不断增加，美敦力未来20年获得了持续的增长。

例如，在糖尿病领域，美敦力选择进入胰岛素泵/CGM（连续血糖监测系统）行业而非成熟的BGM（指尖血糖仪）行业。在骨科领域，选择进入脊柱行业而非关节和创伤领域。避开了成熟行业里的领先者。

但Arthur Collins, Jr.的表现并不符合股东的预期，在他掌舵的6年期间，由于新产品上市的推迟和并购失误，导致盈利低于预期。另外，在几个与对手针锋相对的阵地上美敦力败下阵来，股价表现很难入眼。

2002年美敦力和波士顿科学、强生之间开启了长达数年的专利权之争。

2003年强生和波士顿科学纷纷推出药物涂层支架，抢占了90%的市场。当年收购AVE公司之后，美敦力曾经占到过行业的头部。但新技术的快速出现，把行业重新洗牌，美敦力几乎要被挑下马。

Arthur Collins, Jr.不得不加快药物涂层支架的研发，跟老东家雅培开始合作。但研发进度的缓慢，导致新的产品迟迟无法上市，只能眼睁睁看着对手抢占市场。

2005 年，美敦力公司斥资 2.6 亿美元收购了 一家初创公司Transneuronix，但他拥有的减肥植入物，不久后就未能通过首次临床试验。

2005 年，美敦力和对手Guidant的心脏复律除颤器都出现部分故障，人们普遍对该产品产生质疑。此外，对于心脏复律除颤器是否值得使用，市场上依然存在着较大的争议，美敦力该部分业绩意外开始下滑，华尔街的分析师纷纷表达了悲观的态度。

Arthur Collins, Jr.只能对内对外安慰股东和分析师，说这些都只是短期影响，不用怀疑公司的基本面。

但这些华尔街的投资者天然带着一种短期思维，有时候连一年都等不了，一个季度报就能让他们对公司未来20年的发展做出判断，随后弃之如敝履。Arthur Collins, Jr.对此只能苦笑，有时候他会怀疑这种制度的合理性，如果是私人控股的公司，决策权比较集中，反而能做出更长远的规划。

但公司巨大的压力很快让他没时间思考这些形而上的东西了。股价的萎靡不振，让股东和董事会对他逐渐不满，他们开始寄希望于2004年加入公司，成为首席运营官的Bill Hawkins。

经历了5年的整合期，Arthur Collins, Jr.在任期的最后几周，以39 亿美元的价格收购 Kyphon，奠定了公司脊柱业务的优势。虽然在他的领导下，美敦力年销售额增长了一倍多，达到 123 亿美元，但华尔街此时不看好美敦力的未来。

这些金融家们认为，如果美敦力不能进一步增长，股价进一步下跌，可能会沦为其他大企业并购的对象。他们把希望寄托在了下一任CEO Bill Hawkins身上。

Arthur Collins, Jr.离开的最后一天，他坐在CEO的办公室上，突然回忆起了小时候跟着医生父亲巡房的事情。那时候父亲对天性活泼的儿子说，如果你没有医生的天赋，那就不要当医生。Arthur Collins, Jr.对此感到非常感激，自己能够有今日之成就，跟他父亲的包容脱不了干系。

他等着Bill Hawkins走进来，交给了他一柄剑，说这代表着一种精神，希望你能打破美敦力的繁文缛节。最后他祝他好运，脸上带着一丝无奈的笑容。

Bill Hawkins握了握他的手，接下了这柄剑。

Bill Hawkins

刚成为一个大企业的CEO，Bill Hawkins屁股还没坐热，但迎来了自己职业生涯最艰难的一次决定。

有一次他正坐在办公室里面处理文件，突然有个手下进来报告说，导线有问题。开始他不以为然，但当他看到植入式除颤器的潜在故障率之后，心中逐渐蒙上了一次阴影。虽然产品比对手的故障率低，但跟自己的其他产品相比，故障率就太高了。

当时他放下文件，让手下详细的给自己汇报。他越听越坐不住，到最后他甚至开始在办公室里面走来走去。手下问他要怎么做。

Bill Hawkins当时一言不发，刚上任就碰上了一次重大的产品事故，如果要发起召回，必然会引发公司的动荡。他还没有建立足够的威信，这可能影响他后续所有的操作。

他内心非常纠结，曾想着压制这件事情。但后来一件事情的发生，让他下定了决心。

当时美敦力赞助了一场马拉松比赛，邀请拥有Metronic设备的人来明尼阿波利斯。午饭的时候，他跟餐桌身边的一个女士聊的不错，她说自己也装了植入式除颤器，但导线断裂了，换掉的手术非常困难。

Bill Hawkins听后心沉了下去，他看着面前这位女士，思绪飘向了远方。他仿佛看到了26.8w个使用该设备的人，他们的表情充满着痛苦与失望。

Bill Hawkins在餐桌上难以掩盖自己的失落，回去之后做出了一个难而正确的决定。开启大规模调查，并发起产品召回。植入式心脏设备市场的份额应声落地，从53%缩减至47%。

这个决定让董事会颇有微词，但Bill Hawkins并没有觉得自己做错了什么。后来某一个对手的导线也出现了类似的问题，但他们没有选择报告，这件事登上了纽约时报的头版文章。对比之下，美敦力的选择算是提前排雷，Bill Hawkins得知后心中有了点小小的安慰。

2008年美国金融危机发生，股价不断下跌。Bill Hawkins当时做出了跟Bill George、Arthur Collins, Jr.一样的决策，继续前进。

当时美敦力账上有足够的现金，4年之间出手25次。加强了心力衰竭、糖尿病和深部脑刺激领域的业务。最重要的收购有2次。

2008年，以3.8y美元的价格收购CryoCath Technologies公司，拿到了心脏导管冷冻铸膜技术。

2009年，以7y美元的价格收购CoreValue公司，拿到了经导管心脏瓣膜置换技术。

这些技术在未来5年内，为美敦力的增长提供了动力。但Bill Hawkins自己是没有机会见证美敦力新一轮的增长了。

2009年奥巴马出台《平价医疗法案》之时，美敦力处在整个谈判的最前沿，Bill Hawkins不喜欢华盛顿的氛围，每次来到这个地方，他都能感到一种压抑感。当周围人在背后窃窃私语之时，Bill Hawkins不置可否。

医疗行业的乱象自从1965年之后愈演愈烈。1990s，某些医生做心脏起搏器手术前，要等厂家销售到场才行。自己做完手术，销售当着其他人的面留下礼物盒后便离开了。

2006年的时候，联邦医疗保险准备砍掉一部分的支付标准，那时候各大医疗器械厂家联通行业协会，花了接近3kw美元进行游说，最后法案胎死腹中。

就算因回扣问题被政府调查了无数次，但2007年，某些厂家的销售一年依然有25w美元的经费去请客吃饭。

医疗就像是长在美国这颗参天大树里面的蛀虫，不断吞噬着它的生命力。而金钱就像是洪水一样，从医疗公司流向保险公司、医生和政客，激发着他们的贪欲，并逐渐把所有人都裹挟进来。

《平价医疗法案》的出台让行业增速下降，再叠加经济衰退的影响，等到2011年Bill Hawkins去董事会报告的时候，股价从57已经下跌至39美元。

Bill Hawkins之前就听到过一些小道消息，说董事会可能正在考虑招揽新的CEO。现在他们那有些冷漠的态度让他压力很大，也侧面印证了他的判断，但他从来都没觉得自己做错了。

董事会的人要么一言不发，要么顾左右而言他，仿佛在等着什么，好让双方保留最后一丝体面。他知道，他们觉得他有些不够灵活。

但Bill Hawkins可不是一个不够灵活的人。当年他从杜克大学毕业后，在一家小医疗器械公司工作了3年，随后去申请达顿商学院，但没通过。当时他非常不爽，拿起电话就给招生主任打过去了，说你们犯了个错，不招我是你们的损失。

最后主任让他过去谈谈，他也顺利的拿到了录取通知书。Bill Hawkins从那之后便常常把这段故事挂在嘴边，“当门关闭时，你必须找到窗户。”

这扇窗户让他的人生走得很顺，不到50岁便当上了一家大公司的CEO，家庭美满，事业有成。有时候他开车行驶在繁华的大街上，心里会默默感激当年自己的决定。

但此时他偏偏不想走这扇窗户。

他想到了餐桌上那个女士，他的脸和对面董事会成员的脸有些重叠。此情此景让Bill Hawkins有些理解了Arthur Collins, Jr.离开时的那一抹无奈的微笑，上市公司正在为错误的选民管理公司。

他提出了辞职。

10

当美敦力从通用电气挖来Omar Ishrak的时候，公司的前景并不明朗。传统业务增速下降，每年只有1%的增长，股价萎靡不振，需要注入新鲜血液才有可能获得新生。

董事会看到这位来自孟加拉国，曾在伦敦读书的高管时，他们下了一次赌注，觉得他的全球视野有可能为美敦力带来新的增长点。

Omar Ishrak

于是2011年，Omar Ishrak走马上任，来到美敦力CEO的位子上。他刚进入办公室，就看到了前任Bill Hawkins留下的礼物，一个地球仪。

Bill Hawkins给他留下了两句话，“不要忘记创始人Eral Bakken的使命，将我们的使命扩展到世界各地。”

Omar Ishrak坐在位置上，把地球仪摆好，旁边还放着两本书，Eral Bakken的《One man’s full life》和Bill George的《True North》。他以后每次遇到巨大挫折的时候，都会翻开读一读，试图在公司发展历史中找到一点启发。

2012年，美敦力的骨移植产品 InFuse陷入了一场风波之中。

《脊柱杂志》整整一期对美敦力脊柱部门旗下Infuse 提出质疑，指责医生拿到了巨额好处费之后，夸大了该产品的好处，同时淡化了其风险。该产品引发的大量并发症，增加了患者人均 1.3 万美元的额外开销。

医学杂志上克制的写法读起来有一种张力。他们试图从从字缝表达些什么东西。

Omar Ishrak看到手下交上来的报告，立刻召开了高管会议，会后便开启了一场公关运动。先是拿出给250w美元给耶鲁大学，让其成立一个独立调查组对InFuse进行评估。随后开始应对漫长的诉讼官司，于2014年用2200万美元解决了相关的索赔问题。

这对于Omar Ishrak来说只能算是公司转型期的一件小事，他此时有更重要的事情去做。随着美国经济增长放缓，大大小小的医疗器械公司都开始关注亚洲等新兴市场。

2012年，Omar Ishrak以8.16y美金的价格收购了中国康辉公司，并以3.61亿港元入股深圳先健科技。

上任后的18 个月里。Omar Ishrak加大了对突破性疗法创新的研发投资，并对公司运营体系进行了大规模的改革。以前全球运营地区和主要国家负责人向国际负责人汇报，现在直接向他汇报。

2015年，Omar Ishrak以499y美元的价格收购了Covidien医疗。柯惠前一年的销售额达到 107亿美元，二者在产品线和渠道上互补，Geoff Martha负责具体的交易。

这场医疗器械史上最受瞩目的并购案，让美敦力一跃而起，成功杀到了山巅。它环顾四周，感到了一丝孤独，不禁感慨站得越高，对手越少。此后，所以医疗行业里面的人都对这笔收购津津乐道，它奠定了一位新王的诞生。

但在某些人心里是神圣的东西，在另一群人眼里，是世风日下的标志。

美敦力收购后，将公司总部迁至税率更低的爱尔兰，并通过税负倒置，减少了140 亿美元海外资金应缴的税费。奥巴马总统对此行为表示了批评，说企业通过“更改邮寄地址来逃避纳税”，“钻制度的空子”。

Omar Ishrak则表示，一切符合流程。并在结束时承诺，未来五年将在明尼苏达州新增 1,000 个工作岗位。

收购后的美敦力不断整合，Covidien的大部分业务被装进微创外科部门。并于2017年，出售了部分业务给Cardinal Health集团。

2018年，Omar Ishrak以16.4y美元收购以色列骨科机器人公司Mazor Robotics，完善了脊柱部门的产品。

在Omar Ishrak在位的9年间，他在脊柱、数字化、心率领域不断出手。让美敦力真正成为了一家全球化的医疗航母。

董事会对他非常满意，股票市值翻了1倍以上，让他们赚得盆满钵满。员工对他的评价也不错，他实现了公司的多元化。其中女性领导超过40%，种族多元化人才超过20%。

Omar Ishrak完成了自己履历中最精彩的一段，他坐在办公室的椅子上，又拿起《True North》翻了翻，看到了Bill George在里面讲的道德和企业价值。

他在任期间，别人经常拿他跟Winston Wallin和Bill George比较，他们三个都带领这艘大船走向了更开阔的海域，股价表现很不错。

但Omar Ishrak并不是特别关心这些，他有个基本的信条：你没有创造价值，那么钱可能就不是真的。这可以追溯到Winston Wallin时期。

Omar Ishrak偶尔也能听到某些人私下的议论，公司因为回扣，贿赂，产品质量问题被调查，甚至2015年在中国因为反垄断被问责，这些事情给Omar Ishrak这一精彩的航行填上了几个小小的灰色注脚。但他只是淡淡地说，公司全球有几万个人，总会发生一些事情。

他回忆起在国王学院攻读博士学位期间，他带着自己的论文在美国到处游学，找教授谈论论文的场景。那时候的他很年轻，从来没想过能做到今天的位置。

毕业后早期他加入了飞利浦超声波业务，后来在1992年被通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇聘用。Omar Ishrak想到了这位商业史上的传奇人物，当时自己只能算个有前景的中层人员，并不能理解杰克·韦尔奇的想法。

但当他也在CEO的位子上做了9年以后，他慢慢的有些懂了。“他那个时候就看出我会崛起了么。”Omar Ishrak在心里默默的想到，手里拿着Geoff Martha的资料。

再待下去也很难有更多的变化。Omar Ishrak带着一身功名事了拂衣去，加入了英伟达公司。

2020年，Geoff Martha接替了CEO的位置。当年他领导Covidien医疗收购的时候，便已经在公司里建立了不小的威望。他上台时，面对着前任留下的赫赫战功，内心中有些不安。他估计自己这一任很难超过Omar Ishrak了。

Geoff Martha

Geoff Martha接收的美敦力，每年营收接近300y，体量太大，就算是1%的增长也很难提高。而且一上来就迎头撞上了全球性的疫情，企业的营收大幅下降。

公司的呼吸机订单如潮水般涌来，产能一时间很难跟上。Geoff Martha思前想后，于2020年开放了呼吸机的所有知识产权，一时间很多国家都在熬夜研究这款产品。世界上很多人和组织都在赞美他这一行为，虽然呼吸机业务在2023年之后，由于竞争过大，盈利能力逐渐下降，但他也并没有感到后悔。

Geoff Martha看着前任留下的庞大产品线，觉得官僚主义太严重，产品上市速度减慢。于是开始了大刀阔斧改革，把公司分为20个部门，并要求提高研发速度，否则会被那些规模较小、非常专注的对手捷足先登。

他坐在这把宽大的椅子上，摩挲着光滑的扶手，前面8任船长似乎都在身后默默地看着他。

Earl Bakken，第一位船长，于2018年去世。他后半生都住在夏威夷群岛上，在那里享受生活，偶尔会回到公司开会。Geoff Martha曾经去过Earl Bakken建立的博物馆，看着1957年他们推出的第一个起搏器产品，感慨万千。

Thomas Holloran，第二位船长，离开美敦力后在一家投资银行公司担任了10年的首席执行官，随后一直在圣托马斯大学教书。他在那里创办了法学院，并成为了它的奠基者。Geoff Martha见过这个老人，他身体很虚弱，估计以后见不到几次了。

Dale R. Olseth，第三位船长，离开美敦力后去Surmodics担任首席执行官。Geoff Martha回忆起1986年，那时候美敦力内忧外患，外部竞争压力大，内部产品质量出现问题，董事会没有耐心等着Dale R. Olseth了，Geoff Martha觉得有些遗憾。

Winston Wallin，第四位船长，于2010年去世。他创立的Wallin Education Partners赞助了很多穷苦出身的孩子，Geoff Martha有时候能看到里面某些人加入了美敦力。这位扶大厦之将倾的船长让Geoff Martha非常佩服，只可惜在他加入美敦力之前就匆匆离世，两个人并没有太多的交集。

Bill George，第五位船长，把美敦力带入新的高度之后，去哈佛大学教书接近20年。Geoff Martha经常能够在商界听到他的名字，他出书立作，四处做演讲，除了Earl Bakken以外，算是公司最有名的人物了。

Arthur Collins, Jr.，第六位船长，2007年被迫辞职后去了Oak Hill Capital Partners 担任高级顾问。他任期内在美敦力四处救火，留下来的东西并不多，愿意提起他的人也很少。

Bill Hawkins，第七位船长。Geoff Martha觉得他是一个运气不太好的人，碰上金融危机和奥巴马医改，就算是Bill George去，也很难有多么好的表现。他辞职后休息了一段时间，打打高尔夫球，后来去做风投，与TPG 合作，管理着大约 500 亿美元的资金。

Omar Ishrak，第八位船长。2020年后成为了英特尔的董事会主席。Geoff Martha对他的感情很复杂，他传奇般的历程让自己很佩服，但这又像夏日之阳一样，刺的自己睁不开眼。

他想到了Bill Hawkins曾经说过的一句话，一个好领导者的标志，在于你任期结束后两年或三年公司是什么样子。前人栽树，后人乘凉，这些前辈像是一块块木板，融入到了美敦力这艘大船中，并渐渐成为了它的共同记忆。

一个组织是冰冷的，但一个个人是鲜活的。

2023年，美敦力的营收达到了323y美元，毛利65%，销售和行政费用33%，净利12%，稳稳地坐在第一的位子上。

美敦力业务构成