上千万的设备落地，不是件容易事。

与高值耗材不同，手术机器人的销售体系、临床沟通，天然就是另一条全新的道路，而相对于大型的影像设备，手术机器人所带来的认知挑战、决策难下又是另一重问题。创新产品的问题，不仅在于“卖给谁”、“怎么卖”，更是“都说产品好，为什么卖不掉”的窘境。

1、破冰，此时与彼时，都并非易事

“中国大陆的第一台达芬奇，不是在泌尿外科卖出去的。”马虎这样告诉编辑。

彼时的达芬奇，在大洋彼岸的北美卖得很好，许多泌尿外科的医生分享着达芬奇手术机器人给临床带来的巨大获益与改变，甚至戏称这是达芬奇带来的“四连胜”。

而在中国大陆，销售团队盯着国内顶尖医院的泌尿外科“死磕”了两年，也没把第一台达芬奇卖出去。

马虎正是在这样的情况下接受了新的任务，董事会希望他调研清楚，中国市场的痛点到底在哪里，为什么这么长时间的努力却没有转化成真实的业绩。

马虎前后拜访了很多医生，想要把达芬奇的“四连胜”告诉他们，却得到了一个让他非常惊讶的回应，临床医生对达芬奇的评价都很好，“但我们不需要”。

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好的设备，为什么不能转化为好的销量？

“这背后的原因当然很复杂，市场教育还不够成熟，中美临床的痛点不一致，一些医院的资金也有限……”马虎表示，“但最重要的，其实是找准客户的问题。”

在仔细思考过中国的大市场下，到底哪些科室需要软组织机器人，并愿意为之付费的问题后，团队很快调转了火力方向。

“我们当时的方针是，泌尿外科不放弃的前提下，心胸外与肝胆外三驾马车一起走”。

很快，2006年，第一台进口达芬奇手术机器人进入了中国人民解放军总医院，其落地的科室正是马虎所提到的心胸外科，而第二台进口达芬奇手术机器人也成功落地在了北京地坛医院的肝胆外科。

现代营销之父菲利普·科特勒曾经说过：“正确的定位是找到顾客心中的空位，然后占领它。”

手术机器人想要成为合格的商业化产品，必须要打通商业化的底层逻辑，剖析中国大市场下的临床痛点与决策链薄弱环节，向“金目标”发力，马虎表示，“这正是我的课程希望告诉大家的，战略营销的基础就是目标客户群以及深层次的客户需求分析。”

虽然现在的情况与过去不同，但找到最需要自己的目标客户，方法是一致的。

2、哪些因素能够转化成购买动力？

在医疗器械行业浸润二十余年，马虎感慨到，厂商引以为豪的设备优势，有时并不能够很好地转化为购买动力。

比如，在推广初期，临床医生就已经认可达芬奇的临床优势，却无法撬动购买的决策权；而后来，想买一台达芬奇却已经成为了许多医生的共同希望。

关键的问题就在于达芬奇手术机器人带来的高效进一步转化为回报率，而这已经得到了市场的验证，高效的优势被真实地转化成了购买动力。

在手术机器人要回答的许多问题中，购买关绕不开的几个问题就是——

手术机器人带来的临床效果相对于传统术式是否有所提高？
患者是否愿意为了提高的效果付费？
医生是否从手术机器人身上获得了解放？
手术机器人是否能够给医院带来足够的获益？

在这几个问题的表现上，不同医院、不同科室的反馈是不一致，而不同类型、不同厂家机器人的回答也应该是不同的。

有些人认为，手术机器人行业的难正在于此，在研发之初就需要找到临床痛点，与医生们“卷”临床效果和效率，在推广销售时还需要与同行“卷”价格和服务。

“然而，这只是表面的现象，”马虎表示，“关键的问题在于，在制定手术机器人的推广策略时，如何找到产品的值得付费的差异点，这才是立足于行业内不败之地的胜利秘籍。”

3、白热化竞争下的商业化难题

放眼全球，真正跑通了一套成熟商业模式的手术机器人只有直觉医疗一家，同时，面临着泌尿外科手术量增速放缓的情况下，达芬奇手术机器人也正在探索新的术式和新的方向。

而到了竞争激烈的中国市场，同样也有许多人关心——什么样的落地方式，什么样的商业化模式才是适合自己的。

这是一个系统性的问题。

从海外成熟市场和国内现状来看，手术机器人收费组成分为三部分——设备+耗材+服务。

一台机器人手术完成，患者/医保需要支付的全部费用，包括每台手术使用机器人的“开机费”、配套工具耗材的费用、手术植入的人工关节假体的费用，以及医务人员在手术中的技术劳动服务费。

以直觉医疗、史赛克等为代表的器械大厂尚且还有一条可以靠耗材实现盈利的思路，而对于中国特色的“独立科技企业”，盈利点在哪里便是许多人思考的问题。

这是因为手术机器人商业化的困难，很大程度上受到了支付政策的影响。

以骨科机器人为例，在2021年，“机器人辅助骨科手术”和“一次性机器人专用器械”纳入北京医保，“机器人辅助骨科手术”纳入甲类医保，8000元/次的开机费全额报销，“一次性机器人专用器械”纳入乙类医保，报销70%。除此之外，只有广东省、湖南省、江西省有明确的骨科机器人收费政策以外，其余各省市在关于骨科机器人的收费方面，仍未有明确可循的政策意见。

不确定的收费政策下，许多企业的方向也变得迷茫，到底是找准可发力的术式，做创新差异化的设备；还是做好市场教育，走可持续的耗材模式？到底是降价卷同行，抢占市占率；还是做好研发投入，用差异化优势实现技术突围？

一切的问题，又进一步影响到了研发之初的产品方向。

与追求科研创新不同，手术机器人作为一个深度医工结合的产品，在实现临床效果的同时，如何实现商业化闭环或许才是它作为一个成熟产品真正要解决的难题。虚幻的泡沫和虚高的价值总要一天会被市场清除，回归到健康的发展轨道。

对此，马虎表示：“从产品技术基本定型之后的注册方向，一直到拿证之后的销售，商业化总是绕不开的问题。资本寒冬的今天，我们总要先考虑活下去的事情……”